Doanh nghiệp như con người cũng có lúc thịnh và lúc suy. Nhìn lại các doanh nghiệp trong bảng tổng sắp Fortune 500 trên thế giới cách đây 50 năm, các bạn sẽ thấy nhiều công ty không còn tồn tại do giải tán, sáp nhập hoặc phá sản. FPT trong năm nay đã trải qua nhiều biến động về lãnh đạo cấp cao trong công ty trong một thời gian ngắn. Điều đó chứng tỏ FPT đang đứng trước giai đoạn phải tự thay đổi chính mình để phát triển.
Các nhà đầu tư, cổ đông và thị trường không nên lo lắng thái quá vì công ty nào cũng phải có giai đoạn trầm lắng để chuẩn bị phát triển mạnh hơn. Quan trọng hơn, qua bài học FPT, các tổng công ty và tập đoàn có thể rút ra rất nhiều bài học lớn và sâu sắc để chuẩn bị vượt qua chính mình trong những giai đoạn quyết định.
Vấn đề đầu tiên tại FPT đó là thiếu hụt những giá trị cốt lõi. Doanh nghiệp cũng như tòa nhà, quy mô càng lớn, doanh nghiệp càng cần hệ giá trị cốt lõi để thống nhất toàn bộ các chiến lược và cách thức thực hiện kinh doanh.
Như các phân tích tài chính cho thấy FPT đã triển khai quá nhiều các cơ hội đầu tư ngoài ngành. Dường như giá trị cốt lõi của FPT trong những năm qua đó là tận dụng mọi cơ hội kinh doanh trên thị trường. Chúng ta đều thấy ngành nào nóng đều có mặt FPT từ đại học, bán lẻ điện máy, ngân hàng, địa ốc, chứng khoán bên cạnh những ngành cốt lõi của FPT như phần mềm, online và phân phối sản phẩm công nghệ thông tin. Một cách hình tượng, toàn bộ các công ty trong FPT mới chỉ là những con số cộng các đơn vị kinh doanh với nhau. Các lãnh đạo từng ngành đó không có những giá trị cốt lõi tương đồng mà chỉ đơn thuần là những giám đốc phụ trách lãi lỗ từng ngành kinh doanh.
Việc tập trung cho những giá trị ngắn hạn tại các đơn vị kinh doanh đã vô tình tạo ra lỗ hổng để đào tạo
Vấn đề thứ hai tại FPT đó là chương trình phát triển nguồn gien lãnh đạo đã đi quá chậm so với tốc độ tăng trưởng của tổng công ty.
Phát triển lãnh đạo thường không được coi trọng tại các tổng công ty và tập đoàn lớn tại Việt Nam. Các CEO thường suy nghĩ rằng các lãnh đạo chỉ cần vận hành giỏi là đạt được yêu cầu lãnh đạo. Tuy nhiên, vận hành giỏi chỉ là một phần trong tổng thể lãnh đạo cần có. Phần thứ hai quan trọng đó chính là những giá trị cốt lõi, định hướng, tầm nhìn, khả năng lãnh đạo hay gọi theo một cách khách đó là bộ gien lãnh đạo của một công ty.
FPT đạt được tăng trưởng cực đại vào năm 2005-2006. Nếu theo đúng qui chuẩn, FPT cần phải phát triển bộ gien lãnh đạo và xây dựng lãnh đạo từ những năm 2000-2001 cho những bạn 25-30 tuổi. Tới ngày hôm nay nếu chương trình đó chạy thành công, các bạn trẻ đang ở lứa tuổi 35-40 sung sức cho FPT phát triển mạnh mẽ.
Chương trình lãnh đạo tương lai cần phải phát triển trên diện rộng để tạo ra 200-300 cấp trưởng phòng tại chân tháp. Từ từ dựa trên chân tháp vững vàng đó, chúng ta mới có khả năng chọn ra ba bốn lãnh đạo kế cận trong đó sẽ có một người là CEO của toàn bộ tập đoàn FPT.
Vấn đề thứ ba đó chính là cơ cấu hay phương thức để tuyển chọn đưa người vào các vị trí lãnh đạo trong FPT.
FPT đã hình thành từ năm 1996, tuy nhiên các vị trí kế cận ở mức cao nhất trong tập đoàn, chúng ta cũng vẫn thấy hình bóng của một gia đình và những cận thần của gia đình đó. Quản lý châu Á đều hình thành từ những gia đình. Tuy nhiên câu hỏi đặt ra liệu duy trì quá nhiều thành phần gia đình và thân gia đình tại FPT có phải là rào cản cho những nhân tài thật sự có khả năng đi lên từ bên trong hay không. Câu hỏi đó có lẽ chỉ có lãnh đạo cao nhất FPT trả lời thấu đáo được.
Vấn đề thứ tư và cũng thường xảy ra với các công ty Việt Nam đó là gánh nặng được đặt lên vai số ít cá nhân trong công ty. Công ty càng phát triển lớn bao nhiêu, hệ thống quản lý và phân quyền càng phải được hoàn thiện để đảm bảo mọi cá nhân tham gia vào trong qui trình ra quyết định và kinh doanh. Bầy chim FPT dường như dồn toàn bộ trách nhiệm cho con chim đầu đàn CEO. Gánh nặng này chắc chắn không thể một người đảm trách trong một thời gian dài ngay cả CEO Trương Gia Bình.
Khủng hoảng là cơ hội. Một tổng công ty không thể vì một người dừng lại sự phát triển của chính mình. Tổng công ty FPT là một trong những thành công của Việt Nam trong 20 năm qua. Vấn đề đặt ra ở đây đó là FPT sẽ thay đổi và vượt qua khủng hoảng như thế nào. Câu chuyện ông Trương Đình Anh từ nhiệm hay ông Trương Gia Bình quay lại "ghế nóng" có lẽ không quan trọng bằng FPT thực hiện những thay đổi như thế nào trong thời gian tới từ chiến lược kinh doanh, bộ gien lãnh đạo và phát triển tổ chức hiệu quả. Chúng ta có toàn quyền hy vọng sự hồi phục nhanh chóng của các tổng công ty Việt Nam. Chúc FPT trở lại thành công trong thời gian tới.
Các nhà đầu tư, cổ đông và thị trường không nên lo lắng thái quá vì công ty nào cũng phải có giai đoạn trầm lắng để chuẩn bị phát triển mạnh hơn. Quan trọng hơn, qua bài học FPT, các tổng công ty và tập đoàn có thể rút ra rất nhiều bài học lớn và sâu sắc để chuẩn bị vượt qua chính mình trong những giai đoạn quyết định.
Vấn đề đầu tiên tại FPT đó là thiếu hụt những giá trị cốt lõi. Doanh nghiệp cũng như tòa nhà, quy mô càng lớn, doanh nghiệp càng cần hệ giá trị cốt lõi để thống nhất toàn bộ các chiến lược và cách thức thực hiện kinh doanh.
Như các phân tích tài chính cho thấy FPT đã triển khai quá nhiều các cơ hội đầu tư ngoài ngành. Dường như giá trị cốt lõi của FPT trong những năm qua đó là tận dụng mọi cơ hội kinh doanh trên thị trường. Chúng ta đều thấy ngành nào nóng đều có mặt FPT từ đại học, bán lẻ điện máy, ngân hàng, địa ốc, chứng khoán bên cạnh những ngành cốt lõi của FPT như phần mềm, online và phân phối sản phẩm công nghệ thông tin. Một cách hình tượng, toàn bộ các công ty trong FPT mới chỉ là những con số cộng các đơn vị kinh doanh với nhau. Các lãnh đạo từng ngành đó không có những giá trị cốt lõi tương đồng mà chỉ đơn thuần là những giám đốc phụ trách lãi lỗ từng ngành kinh doanh.
 |
| Những năm qua, FPT đã triển khai quá nhiều các cơ hội đầu tư ngoài ngành. Dường như giá trị cốt lõi của FPT trong những năm qua đó là tận dụng mọi cơ hội kinh doanh trên thị trường. |
Việc tập trung cho những giá trị ngắn hạn tại các đơn vị kinh doanh đã vô tình tạo ra lỗ hổng để đào tạo
Trương Đình Anh từ nhiệm, TS Lê Thống Nhất gửi thơ "chúc thành công"
Ông Trương Đình Anh rút khỏi FPT online, cuộc chia tay được báo trước?
Ông Trương Gia Bình tại vị "ghế nóng" FPT: Lo lắng hơn an lòng?
lực lượng lãnh đạo kế cận. Các lãnh đạo từng ngành kinh doanh có đầy đủ năng lực cho ngành riêng lẻ nhưng không đủ sức để vươn lên nắm toàn bộ đế chế FPT. Trong cả hai trường hợp CEO Nguyễn Thành Nam và Trương Đình Anh rút lui, lý do này có thể chiếm một phần quan trọng cho quyết định đó.Vấn đề thứ hai tại FPT đó là chương trình phát triển nguồn gien lãnh đạo đã đi quá chậm so với tốc độ tăng trưởng của tổng công ty.
Phát triển lãnh đạo thường không được coi trọng tại các tổng công ty và tập đoàn lớn tại Việt Nam. Các CEO thường suy nghĩ rằng các lãnh đạo chỉ cần vận hành giỏi là đạt được yêu cầu lãnh đạo. Tuy nhiên, vận hành giỏi chỉ là một phần trong tổng thể lãnh đạo cần có. Phần thứ hai quan trọng đó chính là những giá trị cốt lõi, định hướng, tầm nhìn, khả năng lãnh đạo hay gọi theo một cách khách đó là bộ gien lãnh đạo của một công ty.
FPT đạt được tăng trưởng cực đại vào năm 2005-2006. Nếu theo đúng qui chuẩn, FPT cần phải phát triển bộ gien lãnh đạo và xây dựng lãnh đạo từ những năm 2000-2001 cho những bạn 25-30 tuổi. Tới ngày hôm nay nếu chương trình đó chạy thành công, các bạn trẻ đang ở lứa tuổi 35-40 sung sức cho FPT phát triển mạnh mẽ.
Chương trình lãnh đạo tương lai cần phải phát triển trên diện rộng để tạo ra 200-300 cấp trưởng phòng tại chân tháp. Từ từ dựa trên chân tháp vững vàng đó, chúng ta mới có khả năng chọn ra ba bốn lãnh đạo kế cận trong đó sẽ có một người là CEO của toàn bộ tập đoàn FPT.
Vấn đề thứ ba đó chính là cơ cấu hay phương thức để tuyển chọn đưa người vào các vị trí lãnh đạo trong FPT.
FPT đã hình thành từ năm 1996, tuy nhiên các vị trí kế cận ở mức cao nhất trong tập đoàn, chúng ta cũng vẫn thấy hình bóng của một gia đình và những cận thần của gia đình đó. Quản lý châu Á đều hình thành từ những gia đình. Tuy nhiên câu hỏi đặt ra liệu duy trì quá nhiều thành phần gia đình và thân gia đình tại FPT có phải là rào cản cho những nhân tài thật sự có khả năng đi lên từ bên trong hay không. Câu hỏi đó có lẽ chỉ có lãnh đạo cao nhất FPT trả lời thấu đáo được.
 |
| FPT đã hình thành từ năm 1996, tuy nhiên các vị trí kế cận ở mức cao nhất trong tập đoàn, chúng ta cũng vẫn thấy hình bóng của một gia đình và những cận thần của gia đình đó. |
Vấn đề thứ tư và cũng thường xảy ra với các công ty Việt Nam đó là gánh nặng được đặt lên vai số ít cá nhân trong công ty. Công ty càng phát triển lớn bao nhiêu, hệ thống quản lý và phân quyền càng phải được hoàn thiện để đảm bảo mọi cá nhân tham gia vào trong qui trình ra quyết định và kinh doanh. Bầy chim FPT dường như dồn toàn bộ trách nhiệm cho con chim đầu đàn CEO. Gánh nặng này chắc chắn không thể một người đảm trách trong một thời gian dài ngay cả CEO Trương Gia Bình.
Khủng hoảng là cơ hội. Một tổng công ty không thể vì một người dừng lại sự phát triển của chính mình. Tổng công ty FPT là một trong những thành công của Việt Nam trong 20 năm qua. Vấn đề đặt ra ở đây đó là FPT sẽ thay đổi và vượt qua khủng hoảng như thế nào. Câu chuyện ông Trương Đình Anh từ nhiệm hay ông Trương Gia Bình quay lại "ghế nóng" có lẽ không quan trọng bằng FPT thực hiện những thay đổi như thế nào trong thời gian tới từ chiến lược kinh doanh, bộ gien lãnh đạo và phát triển tổ chức hiệu quả. Chúng ta có toàn quyền hy vọng sự hồi phục nhanh chóng của các tổng công ty Việt Nam. Chúc FPT trở lại thành công trong thời gian tới.
Vũ Tuấn Anh - Viện quản lý Việt Nam