Kỷ nguyên chuyển đổi số đang mở ra những điều kiện học tập thuận lợi chưa từng có đối với người lao động. Chỉ với một thiết bị kết nối Internet, tri thức toàn cầu có thể được tiếp cận nhanh chóng thông qua các khóa học trực tuyến mở, kho học liệu số, nền tảng e-learning của doanh nghiệp, cộng đồng nghề nghiệp và đặc biệt là các công cụ trí tuệ nhân tạo (AI) có khả năng tra cứu, tóm tắt, gợi ý và hỗ trợ xử lý thông tin gần như tức thời. Nhờ đó, học tập trở nên linh hoạt, cá nhân hóa và không còn bị giới hạn bởi không gian, thời gian. Nhấn mạnh vai trò then chốt của việc học trong kỷ nguyên số, GS Klaus Schwab - Chủ tịch và Nhà sáng lập Diễn đàn Kinh tế Thế giới từng khẳng định rằng: “Chìa khóa để cạnh tranh toàn cầu trong một thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt là cam kết học tập suốt đời” [1], đồng thời kêu gọi mỗi cá nhân “Chủ động tìm kiếm cơ hội tự rèn luyện thông qua các nền tảng trực tuyến, các khóa đào tạo chuyên nghiệp, thậm chí là tự học” [2] để thích ứng với tác động ngày càng mạnh mẽ của công nghệ số và AI.
Tuy nhiên, song hành với sự thuận tiện đó là những thách thức ngày càng rõ nét khi người lao động phải tiếp nhận lượng tri thức khổng lồ trong khi khả năng ghi nhớ và chuyển hóa vào thực tiễn lại có giới hạn. Cuối thế kỷ XIX, nhà tâm lý học Hermann Ebbinghaus đã chỉ ra qua lý thuyết “đường cong quên” rằng con người có thể quên tới khoảng 50% thông tin chỉ sau một ngày nếu không có sự củng cố chủ động [3]; và trong bối cảnh hiện nay, khi tri thức tăng trưởng theo cấp số nhân và não bộ liên tục chịu tác động từ dòng thông tin dày đặc của môi trường số, tốc độ quên trên thực tế còn diễn ra nhanh hơn. Đặt trong thực tiễn về chuyển đổi số và sự phát triển nhanh của AI, tự học vì thế trở thành yêu cầu tất yếu đối với người lao động.
Các báo cáo quốc tế đều cho thấy công nghệ đang tái định nghĩa kỹ năng nghề nghiệp, buộc lực lượng lao động phải liên tục tái học tập (reskill) và nâng cấp năng lực (upskill) [4]. Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF, 2025) nhấn mạnh rằng “Học tập suốt đời không còn là khẩu hiệu mang tính định hướng, mà đã trở thành điều kiện cần để thích ứng trong một thị trường việc làm biến động nhanh”; và UNESCO (2023) cũng khẳng định “Công nghệ chỉ thực sự tạo ra giá trị khi con người có năng lực học tập tự chủ” [5]. Theo WEF (2023)[6], khoảng 60% người lao động toàn cầu sẽ cần được đào tạo lại trước năm 2027 nhưng chỉ gần một nửa có cơ hội tiếp cận đào tạo đầy đủ và giai đoạn 2025 - 2030 dự báo 39% bộ kỹ năng hiện có sẽ bị thay đổi hoặc trở nên lỗi thời, cho thấy thách thức cốt lõi không nằm ở việc học nhiều, mà ở năng lực tự tổ chức, xử lý và duy trì việc học một cách hiệu quả để thích ứng kịp thời với sự thay đổi.
Đối với môi trường doanh nghiệp, nơi quy trình, công nghệ và yêu cầu công việc liên tục thay đổi, tri thức đúng ở thời điểm hiện tại có thể nhanh chóng trở nên lỗi thời chỉ sau một thời gian ngắn. Thực tiễn cho thấy nếu người lao động chỉ trông chờ vào các chương trình đào tạo tập trung hay các khóa học do tổ chức cung cấp, họ khó có thể theo kịp nhịp độ ngày càng nhanh của công việc, bởi doanh nghiệp không thể đào tạo liên tục cho mọi nhu cầu phát sinh. Vì vậy, tự học không còn là lựa chọn mang tính cá nhân, mà trở thành năng lực cốt lõi giúp người lao động chủ động thích ứng, làm chủ công việc và phát triển bền vững.
Chia sẻ về định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, PGS. TS. Bùi Quang Tuyến - Giám đốc Học viện Viettel từng nhấn mạnh: “Học suốt đời - học kịp thời là khác biệt của người Viettel; mỗi cá nhân đều chủ động học, tự nâng cấp năng lực để thích ứng với sự thay đổi liên tục; do đó có thể khẳng định rằng tự học sẽ là một loại năng lực quan trọng” [7]. Nhận định này là cơ sở hình thành nên triết lý đào tạo trong một doanh nghiệp, đặt tự học vào vị trí trung tâm của chiến lược phát triển nguồn nhân lực, không chỉ như một yêu cầu cá nhân, mà là nền tảng để tổ chức duy trì năng lực thích ứng và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.
Từ những phân tích trên, “bài toán” tự học trong môi trường doanh nghiệp cần đặt ra hai câu hỏi cốt lõi: (1) Làm thế nào để hình thành và nuôi dưỡng động lực, ý chí tự học của người lao động trong bối cảnh công việc liên tục thay đổi?; (2) Làm thế nào để việc tự học được duy trì một cách bền bỉ, có hệ thống, gắn với công việc hằng ngày, tạo ra giá trị thực tiễn thay vì chỉ dừng lại ở những nỗ lực mang tính phong trào hoặc ngắn hạn?
Động lực tự học: Gốc rễ của năng lực học tập kịp thời
Trong môi trường giáo dục - đào tạo nói chung và đào tạo trong doanh nghiệp nói riêng, tự học không thất bại vì thiếu phương pháp hay thiếu tri thức, mà nằm ở động lực khởi phát và khả năng duy trì động lực đó trong thực tiễn. Thực tế cho thấy, không ít người hiểu rõ sự cần thiết của việc học, mong muốn được học, thậm chí chủ động bắt đầu học, nhưng chỉ một bộ phận nhỏ có thể theo đuổi đến cùng để tạo ra sự thay đổi thực sự về năng lực và hành vi.
Một số lý thuyết học tập hiện đại đều thống nhất rằng động lực giữ vai trò trung tâm trong quá trình tự học, nhất là với người học trưởng thành. Trên nền tảng lý thuyết học tập người lớn của Malcolm Knowles, các nghiên cứu gần đây tiếp tục nhấn mạnh vai trò của động lực nội tại trong việc duy trì hành vi học tập bền vững. Deci và Ryan với thuyết tự quyết (Self-Determination Theory) cho rằng người học chỉ thực sự gắn bó lâu dài với việc học khi động lực xuất phát từ nhu cầu tự chủ, năng lực và ý nghĩa cá nhân [8]. Nghiên cứu về học tập tự điều chỉnh cũng khẳng định động lực là thành phần xuyên suốt chi phối cách người học lập kế hoạch, theo dõi và điều chỉnh quá trình học của mình (Zimmerman, B. J., 2000) [9]. Đặt trong thực tiễn doanh nghiệp, từ các nghiên cứu về học tập người trưởng thành và động lực học tập, có thể nhận diện rằng động lực tự học của người lao động thường hình thành từ ba yếu tố chính.
Yếu tố đầu tiên được xem là nền tảng tự nhiên và bền vững nhất đó là sự đam mê của người học. Khi việc học gắn với sự yêu thích, sở trường hoặc khả năng bẩm sinh, người học không cần quá nhiều tác động bên ngoài để duy trì nỗ lực; quá trình học diễn ra một cách tự nhiên, chủ động và dễ dẫn tới thành tựu lâu dài. Với người lao động thì đam mê có thể biểu hiện rất khác nhau: người trẻ thường có xu hướng thích khám phá, trải nghiệm cái mới; trong khi những người có nhiều kinh nghiệm hơn lại thiên về đọc, suy ngẫm và tích lũy tri thức theo chiều sâu. Nhận diện đúng những khác biệt này là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp kết nối đam mê cá nhân với hoạt động học tập và phát triển năng lực đội ngũ. Tuy nhiên, đam mê trong tự học không chỉ hình thành từ bản năng cá nhân mà còn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trường tổ chức. Một môi trường làm việc khuyến khích học hỏi, nơi cán bộ quản lý đóng vai trò dẫn dắt, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và công nghệ được sử dụng như một cộng sự đắc lực hỗ trợ học tập, có thể nuôi dưỡng và mở rộng đam mê học tập của người lao động nhanh chóng, giúp người lao động chủ động học, học sâu và học bền vững.
Nếu như sự đam mê là động lực nội tại xuất phát từ cá nhân người học thì “nỗi sợ” chính là động lực bên ngoài trong môi trường doanh nghiệp giúp người lao động hình thành động lực tự học mạnh mẽ. “Nỗi sợ” ở đây không mang ý nghĩa tiêu cực mà là sự ý thức của người lao động trước các nguyên tắc, quy định, quy chế và yêu cầu kỷ luật của tổ chức. Khi công việc gắn với chuẩn mực rõ ràng và trách nhiệm cụ thể, việc thiếu kiến thức, thiếu cập nhật hoặc làm sai quy trình có thể dẫn tới rủi ro nghề nghiệp, buộc người lao động phải chủ động tự học, tự tìm hiểu và tự điều chỉnh để tránh sai sót. Trong thực tiễn doanh nghiệp, “nỗi sợ” thường thể hiện qua áp lực không theo kịp yêu cầu công việc, sợ vi phạm quy định hoặc không đáp ứng được tiêu chuẩn mới về năng lực và hành vi, nhất là trong bối cảnh công nghệ ngày càng tạo ra cho người lao động tiêu chuẩn công việc mới, khó và thách thức hơn. Chính những áp lực này tạo ra lực đẩy khiến người lao động không thể thụ động chờ đợi đào tạo tập trung, mà phải chủ động học, tự tìm tòi và cập nhật liên tục, giúp “nỗi sợ” trở thành động lực hành động tích cực, góp phần hình thành thói quen tự học nghiêm túc và duy trì kỷ luật học tập trong tổ chức.
Một nguồn động lực quan trọng khác của tự học xuất phát từ việc người lao động đạt được mức độ am hiểu và giỏi trong một lĩnh vực cụ thể. Khi đã làm tốt, làm đúng và kiểm soát được kỹ năng của mình, người học hình thành sự tự tin nghề nghiệp - yếu tố tạo ra hứng khởi và cảm giác làm chủ công việc. Chính cảm giác “mình làm được” này nuôi dưỡng động lực học tập tích cực, giúp việc học không còn là nghĩa vụ, mà trở thành nhu cầu tự nhiên để mở rộng chiều sâu chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng và tìm kiếm những hướng phát triển mới. Trong môi trường doanh nghiệp, khi cá nhân được giao nhiệm vụ phù hợp với sở trường, có cơ hội áp dụng kiến thức vào thực tiễn và được ghi nhận thông qua kết quả công việc, việc tự học trở thành công cụ để duy trì lợi thế và nâng tầm năng lực, giúp cá nhân chủ động thích ứng với yêu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, động lực tự học dù mạnh đến đâu cũng khó phát huy hiệu quả nếu thiếu một cơ chế tổ chức phù hợp để duy trì, dẫn dắt và chuyển hóa động lực thành hành động học tập cụ thể, gắn với công việc và tạo ra giá trị thực tiễn cho cá nhân và tổ chức.
Từ động lực đến hành động: Làm thế nào để tự học được duy trì hiệu quả?
Trong môi trường doanh nghiệp, tự học không thể vận hành như ở nhà trường, nơi lộ trình, nội dung và cấu trúc học tập đã được thiết kế sẵn. Thực tiễn cho thấy, tự học chỉ thực sự hiệu quả khi được tổ chức thành một chuỗi hành động có logic, gắn chặt với yêu cầu nhiệm vụ và kết quả đầu ra của công việc. Một hạn chế phổ biến hiện nay là cách tiếp cận tự học mang tính tự phát: thiếu thì học, rảnh thì học, gặp vấn đề mới học. Cách này có thể giải quyết tình huống trước mắt, nhưng khó hình thành năng lực bền vững, bởi việc tiếp nhận thông tin mang tính thụ động khiến kiến thức nhanh chóng bị lãng quên và không được chuyển hóa thành hành vi làm việc. Đây cũng là lý do vì sao nhiều khóa học dù có nội dung tốt, giảng viên giỏi nhưng vẫn chưa tạo ra thay đổi rõ nét trong hiệu quả công việc, khi tự học chưa được tổ chức như một quá trình chủ động, có hệ thống và được vận hành một cách nhất quán.
Từ những vấn đề đặt ra phía trên, mô hình tự học 5A - “Người học tự thích ứng” (The Adaptive Learner) được đề xuất như một khung hành động cho việc tự học trong môi trường doanh nghiệp. Mô hình này không hình thành từ lý thuyết đơn lẻ, mà được đúc rút qua quá trình dài trải nghiệm; kết hợp với nghiên cứu các lý thuyết học tập người trưởng thành; trao đổi - phản biện - góp ý từ đồng nghiệp và đội ngũ lãnh đạo, cố vấn; đồng thời được kiểm nghiệm qua quá trình áp dụng thực tiễn trong công việc. Trên cơ sở đó, tự học được nhìn nhận không phải là hành vi rời rạc, mà là một quá trình tự thích ứng liên tục, trong đó các bước học tập có mối liên hệ chặt chẽ, bổ trợ lẫn nhau, giúp người lao động chuyển tự học từ một ý niệm trừu tượng thành một quy trình có thể triển khai, theo dõi và cải tiến, phù hợp với đặc thù vận hành của doanh nghiệp.
Mô hình tự học tập 5A: Khung hành động cho người học trong doanh nghiệp
A1 - Attitude: Nhận thức trách nhiệm. Điểm khởi đầu của tự học trong doanh nghiệp không nằm ở phương pháp hay công cụ, mà ở cách người lao động nhìn nhận việc học trong vai trò nghề nghiệp của mình. Khi người lao động coi tự học là một phần trách nhiệm gắn trực tiếp với hiệu quả công việc và uy tín cá nhân, việc học sẽ trở nên chủ động và bền bỉ hơn. Nhà nghiên cứu về động lực học tập chỉ ra rằng: “Con người chỉ duy trì việc học lâu dài khi họ cảm nhận được ý nghĩa và quyền làm chủ đối với hành vi học tập của chính mình” (Deci & Ryan, 2017) [10].
Ở góc độ cá nhân, thái độ đúng giúp người học chủ động nhận diện khoảng trống năng lực và học trước khi bị yêu cầu, thay vì chờ đến khi đánh giá hay giao nhiệm vụ mới nhận ra mình thiếu gì. Với tổ chức, “Attitude” đóng vai trò như nền móng của văn hóa học tập, khi mỗi cá nhân tự ý thức học tập là trách nhiệm nghề nghiệp, doanh nghiệp không cần thúc ép bằng phong trào hay mệnh lệnh, mà vẫn hình thành được một môi trường học tập kỷ luật, tự giác và gắn chặt với kết quả công việc. Tại Viettel, tự học được xác định là một phần trách nhiệm nghề nghiệp của mỗi cán bộ, nhân viên; đội ngũ lãnh đạo thường xuyên nhấn mạnh chủ trương “học suốt đời - học kịp thời”, đồng thời tạo điều kiện về cơ chế, nền tảng và môi trường để người lao động chủ động học tập, tự nâng cấp năng lực trong quá trình làm việc.
A2 - Aim: Xác định đích đến. Một trong những nguyên nhân phổ biến khiến tự học trong doanh nghiệp không tạo ra giá trị thực tiễn là mục tiêu học tập mơ hồ hoặc dàn trải. Người lao động học nhiều nhưng không rõ học để làm gì, dẫn đến tình trạng tích lũy thông tin nhưng không chuyển hóa thành năng lực và hành vi. Trong môi trường công việc, nơi thời gian và năng lượng đều hữu hạn, tự học chỉ thực sự hiệu quả khi mục tiêu học tập được xác định rõ ràng và gắn trực tiếp với yêu cầu nhiệm vụ. Nghiên cứu về học tập người trưởng thành chỉ ra rằng “Người học chỉ duy trì nỗ lực học tập khi họ nhìn thấy mối liên hệ trực tiếp giữa việc học và vấn đề thực tế cần giải quyết” (Knowles, Holton & Swanson, 2015) [11].
Bước “Aim” giúp cá nhân người học chuyển câu hỏi từ “tôi muốn học gì” sang “tôi cần bổ sung năng lực nào để làm tốt hơn công việc đang đảm nhiệm”. Khi mục tiêu học tập được thu hẹp vào một số năng lực trọng tâm theo từng giai đoạn, người học dễ tập trung nguồn lực, theo dõi tiến độ và đo lường kết quả thông qua hiệu quả công việc cụ thể, từ đó tạo ra sự nhất quán giữa hoạt động học tập và mục tiêu phát triển năng lực chung trong tổ chức. Cán bộ, nhân viên Viettel đều được khuyến khích chủ động xác định nhu cầu học tập gắn với vị trí công việc, từ cán bộ mới cần nhanh chóng thích ứng công việc đến những cán bộ có nhiều năm kinh nghiệm phải liên tục bổ sung năng lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công nghệ và thị trường.
A3 - Absorb: Tiếp nhận việc tự học một cách chủ động. “Absorb” nhấn mạnh đến chất lượng tiếp nhận thông tin của người học về việc có chủ động dừng lại để suy nghĩ, đặt câu hỏi, liên hệ với công việc của mình hay chỉ đơn thuần lướt qua thông tin. Nghiên cứu về học tập sâu chỉ ra rằng: “Kiến thức chỉ được ghi nhớ bền vững khi người học chủ động xử lý, diễn giải và liên hệ thông tin với bối cảnh của chính mình” (Chi & Wylie, 2014) [12].
Ở góc độ cá nhân, “Absorb” giúp người học hình thành thói quen học từ chính công việc đang làm: học từ thực tế, từ sai sót, từ phản hồi của đồng nghiệp, từ các tình huống phát sinh và từ việc tự đặt câu hỏi “Vì sao lại làm như vậy?”. Với tổ chức, năng lực tiếp nhận chủ động của người lao động quyết định hiệu quả của mọi chương trình đào tạo, bởi dù nội dung tốt đến đâu, nếu người học không xử lý thông tin một cách có ý thức, kết quả vẫn chỉ dừng ở nhận thức ngắn hạn. Viettel hiện vận hành đa dạng các nguồn học tập như hệ thống e-learning nội bộ vLXP, thư viện số, cộng đồng chuyên môn và các nền tảng công nghệ bổ trợ, tạo điều kiện để cán bộ, nhân viên chủ động khai thác, thu thập kiến thức gắn liền thực tiễn trong công việc.
A4 - Architect - Kiến trúc hóa tri thức riêng. Bước “Architect” khẳng định vai trò của việc hình thành kho tri thức cá nhân riêng, tri thức không dừng lại ở ghi nhớ, mà phải được tổ chức lại theo logic công việc. Khi tri thức được sắp xếp lại phù hợp với từng cá nhân và phục vụ trực tiếp cho công việc, người học không chỉ nhớ lâu hơn mà còn rút ngắn đáng kể thời gian áp dụng trong thực tiễn. Đây chính là bước chuyển quan trọng từ biết sang làm được.
Việc kiến trúc hóa tri thức riêng cũng tạo ra giá trị vượt ra ngoài phạm vi cá nhân. Các nghiên cứu về quản trị tri thức chỉ ra rằng: “Tri thức chỉ thực sự trở thành tài sản khi được chuẩn hóa, chia sẻ và có thể tái sử dụng trong tổ chức” (Nonaka & Takeuchi, 1995)[13]. Khi người lao động chủ động hệ thống hóa và chia sẻ lại những gì đã học, tri thức cá nhân dần được chuyển hóa thành tri thức chung, giúp tổ chức giảm phụ thuộc vào từng cá nhân, nâng cao tính nhất quán trong cách làm việc, đặc biệt trong bối cảnh doanh nghiệp liên tục thay đổi. “Architect” vì thế không chỉ là kỹ năng học tập, mà còn là nền tảng để hình thành năng lực học tập của cả tổ chức. Thực tiễn tại Viettel, nhiều cán bộ, nhân viên đã chủ động hệ thống hóa kiến thức thành quy trình, checklist, tài liệu hướng dẫn hoặc bài học kinh nghiệm để sử dụng lại và chia sẻ trong đơn vị thông qua các buổi chia sẻ, hội thảo, hội nghị khác nhau…
A5 - Administer: Vận hành hệ thống tự học. Bước cuối cùng trong quy trình tự học đề cập đến việc tự học chỉ bền vững khi được tổ chức như một hệ thống có nhịp độ, có theo dõi và có điều chỉnh, thay vì những giai đoạn học theo cảm hứng. Người học tự thiết lập thói quen học tập phù hợp với nhịp công việc, từ việc phân bổ thời gian cố định, theo dõi tiến độ đến điều chỉnh mục tiêu theo từng giai đoạn thì tự học dần trở thành hành vi tự nhiên, diễn ra song song với công việc chứ không phải hoạt động phát sinh bên lề.
Từ góc nhìn nghiên cứu về học tập trong tổ chức, OECD chỉ ra rằng: “Học tập chỉ tạo ra tác động bền vững khi được tích hợp vào quy trình làm việc hằng ngày, có cơ chế theo dõi, phản hồi và điều chỉnh liên tục, thay vì diễn ra rời rạc hoặc theo phong trào” (OECD, 2021)[14]. Các nghiên cứu về học tập trong tổ chức cũng khẳng định việc học chỉ thực sự hiệu quả khi được tích hợp vào quy trình làm việc, có cơ chế theo dõi và phản hồi thường xuyên. Khi tự học được vận hành có kỷ luật mang tính tự thân, người lao động không chỉ duy trì được nhịp học ổn định, mà còn liên tục cải tiến cách học của mình. Với tổ chức, đây chính là điều kiện để chuyển tự học từ nỗ lực cá nhân thành năng lực học tập có thể duy trì, đo lường và phát triển lâu dài một cách bền vững. Tự học tại Viettel cũng được vận hành như một phần của công việc hằng ngày, bám sát với mục đích và thực tiễn, giúp cán bộ, nhân viên duy trì kỷ luật học tập và thích ứng nhanh trong môi trường mới.
Năng lực tự học: Nền tảng hình thành sự khác biệt và năng lực cạnh tranh của tổ chức
Trong kỷ nguyên chuyển đổi số và trí tuệ nhân tạo, việc tự học không còn là nỗ lực riêng lẻ của mỗi cá nhân, mà trực tiếp hình thành nên năng lực học tập của cả tổ chức. Khi người lao động chủ động tổ chức việc học, duy trì nhịp học và chuyển hóa tri thức thành năng lực thực tiễn, tổ chức sẽ tích lũy được khả năng thích ứng nhanh, học tập liên tục và kịp thời. Điều này càng tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, quyết định khả năng đứng vững và bứt phá trong môi trường mà tri thức và kỹ năng liên tục yêu cầu thay đổi. Nói cách khác, tự học không chỉ là điều kiện để cá nhân tồn tại, mà đã trở thành nền tảng cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức.
Không chỉ riêng Viettel mà nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã ngày càng nhận thức rõ vai trò của học tập nói chung và năng lực tự học nói riêng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và khả năng thích ứng của tổ chức. Trong đó, hai yếu tố song hành mang tính quyết định là động lực tự học của người lao động và cách thức duy trì việc tự học một cách hiệu quả, có hệ thống gắn với công việc. Mô hình tự học 5A được tác giả đề xuất ở trên không nhằm đưa ra một khuôn mẫu cố định, mà được xem như một khung hành động mở, sẽ tiếp tục được bổ sung, mở rộng và hiệu chỉnh thông qua thực tiễn triển khai. Tác giả kỳ vọng nhận được thêm những ý kiến trao đổi, phản biện và đóng góp từ các nhà quản lý, chuyên gia giáo dục và cộng đồng doanh nghiệp để cùng làm giàu thêm các tiếp cận về tự học, góp phần thúc đẩy năng lực học tập của tổ chức trong bối cảnh chuyển đổi nhanh hiện nay.
Tài liệu tham khảo:
[1]https://vnexpress.net/chu-tich-dien-dan-kinh-te-the-gioi-chia-khoa-canh-tranh-la-hoc-tap-suot-doi-4800845.html
[2]https://vnexpress.net/chu-tich-dien-dan-kinh-te-the-gioi-chia-khoa-canh-tranh-la-hoc-tap-suot-doi-4800845.html
[3] https://elearningindustry.com/forgetting-curve-combat
[4]https://www.weforum.org/stories/2025/01/ai-and-beyond-how-every-career-can-navigate-the-new-tech-landscape/
[5] https://www.unesco.org/gem-report/en/publication/technology
[6] https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2023/digest/
[7]https://viettelfamily.com/news/giam-doc-hoc-vien-viettel-ly-giai-tai-sao-can-hoc-suot-doi-hoc-kip-thoi
[8] https://selfdeterminationtheory.org/the-theory/
[9] Zimmerman, B. J. (2000). Attaining self-regulation: A social cognitive perspective. In Handbook of self-regulation (pp. 13-39). Academic press.
[10] Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory. Basic psychological needs in motivation, development, and wellness, 5(3), 1-11.
[11] Knowles, M. S., Holton III, E. F., & Swanson, R. A. (2014). The adult learner: The definitive classic in adult education and human resource development. Routledge.
[12] Chi, M. T., & Wylie, R. (2014). The ICAP framework: Linking cognitive engagement to active learning outcomes. Educational psychologist, 49(4), 219-243.
[13] Abdillah, A., Widianingsih, I., Buchari, R. A., & Nurasa, H. (2024). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation, by Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, New York, Oxford University Press, 1995. ISBN: 0199879923, 9780199879922. Learning: Research and Practice, 10(1), 121–123. https://doi.org/10.1080/23735082.2023.2272611
[14]https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2021/06/oecd-skills-outlook-2021_6f4da936/