Việc sắp xếp các cơ sở giáo dục đại học công lập đang bước vào một giai đoạn có tiến độ rất cụ thể. Nhưng nếu chỉ nhìn vào số pháp nhân giảm đi, chúng ta mới nhìn thấy phần dễ nhất của bài toán. Một trường sau sáp nhập có thể lớn hơn về sinh viên, giảng viên, đất đai và số ngành đào tạo, nhưng “lớn hơn” không tự động đồng nghĩa với “mạnh hơn”. Điều cần đo là năng lực mới nào được tạo ra sau quá trình tái cấu trúc.
Một chỉ tiêu cần thiết, nhưng không thể là thước đo cuối cùng
Theo Nghị quyết số 221/NQ-CP và Thông báo số 461/TB-VPCP, quá trình sắp xếp cơ sở giáo dục đại học công lập được đặt trong một lộ trình rõ ràng, trong đó có yêu cầu giảm tối thiểu 20% đầu mối trước ngày 1/4/2027. Cùng với tiến độ đó, văn bản kết luận của Chính phủ nhấn mạnh một điểm quan trọng hơn: đổi mới quản trị và nâng cao chất lượng đào tạo là mục tiêu quan trọng nhất; chất lượng giáo dục và hiệu quả sử dụng nguồn lực mới là thước đo của việc sắp xếp.
Cách đặt vấn đề này giúp tránh một nhầm lẫn phổ biến: coi “giảm đầu mối” là đồng nghĩa với “nâng chất lượng”. Giảm đầu mối có thể là điều kiện để tinh gọn quản trị, tập trung nguồn lực và giảm trùng lặp, nhưng những kết quả đó chỉ xuất hiện nếu sau quyết định tổ chức có một chương trình tích hợp thực chất.
Nói cách khác, số pháp nhân giảm là một chỉ số tiến độ. Chất lượng đào tạo, năng lực nghiên cứu, hiệu quả sử dụng tài sản, chất lượng đội ngũ, trải nghiệm sinh viên và khả năng đáp ứng thị trường lao động mới là các chỉ số kết quả.
Sáp nhập không phải phép cộng số học
Nếu hai trường được ghép với nhau, tổng số sinh viên tăng, tổng số giảng viên tăng, số ngành tăng và diện tích sử dụng cũng tăng. Những con số đó mô tả quy mô, nhưng chưa nói lên mức độ mạnh của trường mới.
Câu hỏi quan trọng hơn là: hai trường có tạo ra năng lực bổ trợ hay không? Một cơ sở mạnh về khoa học cơ bản ghép với một cơ sở mạnh về công nghệ ứng dụng có thể mở ra các chương trình và nhóm nghiên cứu liên ngành mà trước đó từng trường không tự làm được. Một trường kỹ thuật và một đơn vị sức khỏe, nếu có chiến lược nghiên cứu - đào tạo - thực hành phù hợp, có thể hình thành năng lực công nghệ y sinh. Ngược lại, nếu hai trường có danh mục ngành gần như giống nhau, cùng khó tuyển sinh, cùng thiếu đội ngũ và cùng phụ thuộc vào một nguồn thu, việc ghép lại không tự động xử lý các điểm yếu đó.
Nghiên cứu quốc tế về sáp nhập đại học cũng cho kết quả không đồng nhất. Nghiên cứu của Liu, Patton và Kenney trên Research Policy năm 2018 ghi nhận lợi ích về tăng trưởng công bố ở một số dạng sáp nhập, nổi bật là sự kết hợp đại học tổng hợp với trường đào tạo sức khỏe. Phát hiện này gợi ý giá trị của việc nối các thế mạnh bổ sung cho nhau. Nó chưa đủ để kết luận chất lượng đào tạo hay việc làm của sinh viên đều được cải thiện.
Một nghiên cứu khác của Kang và Liu, cũng trên Research Policy, năm 2021 lại ghi nhận tác động âm đến hiệu quả nghiên cứu trong mẫu khảo sát; các tác giả liên hệ kết quả với can thiệp hành chính và khó khăn hòa hợp văn hóa tổ chức. Đây là cảnh báo về điều kiện thực hiện, không phải phán quyết cho mọi cuộc sáp nhập.
Điểm tương đối nhất quán là hiệu quả phụ thuộc mạnh vào mức độ bổ trợ, quy mô, cách quản trị và nguồn lực dành cho giai đoạn chuyển đổi.
Bài toán quan trọng nhất: “Ngày hôm sau” của sáp nhập
Một quyết định pháp lý có thể xác định trường này hợp nhất với trường kia, tên gọi mới ra sao và cơ quan quản lý là ai. Nhưng quyết định đó không tự trả lời hàng loạt câu hỏi vận hành: hai phòng đào tạo có trở thành một hay không; hai hệ thống dữ liệu sinh viên và trải nghiệm người học có kết nối được không; hai khoa cùng đào tạo một ngành sẽ tổ chức lại thế nào; phòng thí nghiệm đặt ở cơ sở nào; quy chế nhân sự và thang vị trí việc làm có thống nhất không; sinh viên đang học chương trình cũ được bảo đảm quyền lợi thế nào.
Đó là lý do cần phân biệt ít nhất ba tầng tích hợp. Tầng thứ nhất là tích hợp pháp lý: một pháp nhân, một cơ chế quyền và nghĩa vụ. Tầng thứ hai là tích hợp tổ chức: lãnh đạo, phòng ban, tài chính, dữ liệu, nhân sự, thư viện, công nghệ thông tin và tài sản dùng chung. Tầng thứ ba là tích hợp học thuật: khoa, ngành, chương trình, nghiên cứu, chuẩn đầu ra, đào tạo sau đại học và các cụm chuyên môn.
Nếu chỉ hoàn thành tầng thứ nhất, trường mới có thể tồn tại về tên gọi nhưng các đơn vị cũ vẫn vận hành song song. Khi đó chi phí điều phối thậm chí có thể tăng: nhiều phân hiệu/cơ sở/địa điểm đào tạo, nhiều hệ thống dữ liệu, nhiều quy trình, nhiều tầng phê duyệt và tâm lý “trường cũ - trường mới”.
Ngành trùng lặp phải được xử lý bằng chiến lược học thuật
Sáp nhập trường mà không sắp xếp danh mục ngành sẽ để lại một nghịch lý: pháp nhân đã tinh gọn nhưng bên trong vẫn có nhiều đơn vị đào tạo giống nhau. Một trường sau sáp nhập có thể đồng thời có hai hoặc ba đơn vị cùng đào tạo công nghệ thông tin, trí tuệ nhân tạo, kế toán, quản trị kinh doanh hoặc ngôn ngữ. Khi đó nguồn lực tiếp tục phân tán, còn sinh viên khó nhận ra đâu là khác biệt học thuật.
Một kế hoạch học thuật sau sáp nhập vì vậy cần trả lời ít nhất sáu trạng thái: ngành nào giữ nguyên; ngành nào hợp nhất; ngành nào mở rộng; ngành nào chuyển đổi; ngành nào tạm dừng; và lĩnh vực chiến lược mới nào cần xây dựng. Đây không phải câu chuyện cắt giảm cơ học. Có những ngành quy mô nhỏ nhưng thực hiện sứ mạng đặc thù, phục vụ vùng hoặc cung cấp nhân lực khan hiếm, nên giá trị của chúng không thể đo bằng số tuyển sinh đơn thuần.
Sáp nhập cũng cần một “ngân sách chuyển đổi”
Tích hợp hệ thống dữ liệu, chuẩn hóa quy trình, tổ chức lại các cơ sở đào tạo, di chuyển phòng thí nghiệm, xây chương trình chung, tuyển nhân sự mới và xử lý các nghĩa vụ tài chính đều có chi phí. Nếu trường mới chỉ nhận tổng cộng ngân sách cũ của các đơn vị thành viên và được kỳ vọng tự tạo ra hiệp lực, quá trình tích hợp rất dễ bị kéo dài.
Điều đáng bàn không phải là mặc định phải chi nhiều hơn, mà là ngân sách chuyển đổi phải được nhìn như một khoản đầu tư có mục tiêu, gắn với các kết quả cụ thể: giảm hệ thống song song, tăng sử dụng phòng thí nghiệm, tạo chương trình liên ngành, tăng chất lượng đội ngũ và cải thiện đầu ra người học. Nguồn lực bổ sung nếu có cũng cần đi cùng trách nhiệm giải trình.
Đo thành công sau 5 năm bằng gì?
Một cuộc sáp nhập chỉ có thể đánh giá được sau một khoảng thời gian đủ dài. Nếu sau 5 năm, quy mô tăng nhưng tỷ lệ sinh viên có việc làm không cải thiện, chất lượng đội ngũ không tăng, nghiên cứu trên mỗi giảng viên không tốt hơn, chi phí trên mỗi sinh viên cao hơn và tài sản vẫn bị sử dụng phân tán, rất khó nói rằng trường mới đã tạo ra giá trị gia tăng.
Ngược lại, nếu trường mới hình thành được những cụm ngành mạnh hơn, giảm được bộ máy trùng lặp, sử dụng chung hạ tầng hiệu quả, có nhiều chương trình liên ngành hơn, tăng năng lực nghiên cứu và cải thiện kết quả người học, khi đó sáp nhập mới thực sự trở thành một công cụ của cải cách.
Điểm quan trọng vì vậy không nằm ở câu hỏi “có sáp nhập hay không” theo nghĩa tuyệt đối. Câu hỏi có ích hơn là: phương án cụ thể này tạo ra năng lực mới nào, chi phí tích hợp là bao nhiêu, ai chịu trách nhiệm về kết quả và sau 3-5 năm chúng ta sẽ đo bằng chỉ số gì.
Lớn hơn hay tốt hơn?
Một hệ thống đại học mạnh cần cả quy mô và sự đa dạng, nhưng quy mô chỉ có ý nghĩa khi tạo ra chất lượng. Trường nhỏ không mặc nhiên yếu; trường lớn không mặc nhiên mạnh. Một cơ sở chuyên ngành quy mô vừa nhưng có đội ngũ xuất sắc, thị trường lao động rõ và nghiên cứu sâu có thể hiệu quả hơn một đại học rất lớn nhưng dàn trải.
Vì thế, có thể coi “giá trị gia tăng sau sắp xếp” là bài kiểm tra quan trọng nhất đối với mỗi phương án. Không phải chỉ hỏi sau sáp nhập trường có bao nhiêu sinh viên, bao nhiêu khoa và bao nhiêu hecta đất, mà phải hỏi: sinh viên học tốt hơn ở đâu, giảng viên nghiên cứu tốt hơn ở đâu, nguồn lực được dùng hiệu quả hơn ở đâu, và năng lực nào của hệ thống trước đây chưa có nay đã được hình thành.
Khi trả lời được những câu hỏi đó, sáp nhập không còn là phép cộng hành chính. Nó mới có khả năng trở thành một bước trong quá trình tái cấu trúc đại học.