CEO Trần Bảo Minh: Doanh nghiệp Việt thích làm gì dễ "ăn" ngay

Những ngày cuối tháng 12/2014 có hai sự kiện đánh dấu bước phát triển mới của Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế (IDP): Thứ nhất IDP nhận được khoản đầu tư 45 triệu USD của quỹ đầu tư Vietnam Opportunity Fund (VOF) do VinaCapital quản lý và Daiwa PI Partners thuộc Daiwai Securities Group (Nhật Bản).

Thứ hai “phù thủy Marketing” Trần Bảo Minh được bổ nhiệm vào ghế Tổng giám đốc của IDP. Với 15 năm kinh nghiệm ở các vị trí cấp cao về điều hành và marketing tại nhiều doanh nghiệp lớn như Pepsi Việt Nam, Vinamilk và TH True Milk, Trần Bảo Minh được kỳ vọng rất nhiều khi về đầu quân cho IDP.  

Báo Điện tử Giáo dục Việt Nam đã có cuộc trao đổi với với ông Trần Bảo Minh về những bước đi chiến lược của Công ty Cổ phần Sữa Quốc tế trong năm mới:

Ông Trần Bảo Minh được bổ nhiệm giữ chức Tổng giám đốc Công ty cổ phần Sữa quốc tế (IDP) (ảnh nguồn Internet)

Doanh nghiệp Việt thích làm dễ ăn ngay

- Trên cương vị là Tổng giám đốc Công ty cổ phần sữa Quốc tế - IDP, ông đánh giá như thế nào về tiềm năng thị trường sữa tại Việt Nam?

Trần Bảo Minh: Trước hết là phải khẳng định thị trường Việt Nam, thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam rất tiềm năng, hơn 90 triệu dân. Trong đó, những ngành thực phẩm, nước uống tốt cho sức khỏe có tiềm năng phát triển rất lớn. Vấn đề ở đây là thị trường rất là lớn đó sẽ nắm bởi thương hiệu nước ngoài hay thương hiệu Việt Nam? Các thương hiệu nước ngoài có nhiều lợi thế trong cuộc chiến giành thị phần, doanh nghiệp nước ngoài có nhiều lợi thế hơn. 

Riêng với thị trường sữa trong nhiều năm qua luôn phát triển, tăng trưởng hai con số từ 10% - 20%. Trong đó, những ngành hàng như sữa nước, sữa chua có những năm phát triển trên 30 %. Tất nhiên, hai năm gần đây (2013 và 2014) kinh tế khó khăn do vậy tốc độ tăng trưởng của nó cũng giảm, chậm lại. Tuy nhiên, chậm lại mang tính nhất thời. Với tiềm năng thị trường hơn 90 triệu dân, với dân số lớn như vậy thì tiềm năng phát triển của ngành sữa nói riêng, thực phẩm tốt cho sức khỏe nói chung còn lớn. 

Trong cuộc chiến sữa các thương hiệu nước ngoài (thuộc về các doanh nghiệp nước ngoài) và các thương hiệu Việt Nam thì thì rõ ràng là trong những năm gần đây, mình thấy là sự xâm lấn của các thương hiệu nước ngoài khá là nhanh. Tuy nhiên, nếu nhìn một sâu hơn, trong thị trường sữa sẽ có những sản phẩm có giá trị thấp, trung bình và sản phẩm có giá trị rất là cao. 

Ban điều hành mới của Công ty CP Sữa Quốc Tế (IDP)

Trong sản phẩm sữa không hẹp như mình chỉ có sữa nước và sữa đặc, sữa hiện nay nhiều loại dạng sữa là nhập khẩu, sữa bột, những dạng sữa chức năng PDA sure, Insure, váng sữa cũng khá là lớn, bơ, phô mai… Trong tương lai, sản phẩm nền như sữa đặc, sữa nước sẽ không phát triển nhiều. Ngược lại những sản phẩm nguồn gốc từ sữa như bơ, phô mai, váng sữa, sữa chua uống các loại, nước uống liên quan đến sữa, sữa trái cây thì những loại đó có giá trị dinh dưỡng cao và phù hợp với cuộc sống hiện đại. 

Từ thực tế phát triển thị trường hiện nay sản phẩm sữa trên thị trường Việt Nam mới dừng ở những sản phẩm cơ bản, bình dân. Tuy nhiên sớm hay muộn những sản phẩm giá tri dinh dưỡng tốt như nước uống liên quan đến sữa, sữa trái cây sẽ chiếm thị phần lớn trên thị trường. 

Khi người ta có tiền thì đòi hỏi sản phẩm tốt cho sức khỏe của nhiều lứa tuổi, không chỉ là trẻ em, người lớn cũng có nhu cầu. Bình quân sữa trên đầu người của châu Âu là 200 - 300 lít/người. Việt Nam thì chỉ hơn 10 lít/người thôi. Việt Nam chủ yếu trẻ con uống sữa và nhỏ hơn nữa mới sinh ra thì uống sữa bột, sau đó thì không dùng sữa. Sữa rất là tốt, các sản phẩm từ sữa có giá trị dinh dưỡng cao như bơ, phô mai, nước uống trái cây có sữa. Nhưng hiện nay chưa có đơn vị, chưa có thương hiệu nào có thế mạnh ở đấy cả. 

- Ông nói đến “cuộc chiến” doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước ở thị trường sữa, theo ông đâu là lợi thế và nhược điểm của doanh nghiệp Việt Nam?

Trần Bảo Minh: Trước hết khi nói đến một doanh nghiệp, người ta nói đến sự trường tồn, có thể một nhân vật cụ thể, một ông chủ cụ thể chỉ tồn tại vòng 3 năm, 5 năm nhưng thương hiệu của công ty đó, vẫn trường tồn, để đời. Rõ ràng để xây dựng một doanh nghiệp trường tồn, thương hiệu có sức phát triển thì nó đòi hỏi từ tầm nhìn, năng lực, vốn liếng, công nghệ, con người, công nghệ, năng lực xây dựng hệ thống, năng lực xây dựng thương hiệu. Cái đó hiện nay doanh nghiệp Việt Nam rất thiếu. 

Doanh nghiệp Việt Nam có lợi thế là công ty Việt Nam thì hiểu Việt Nam, hiểu nhu cầu. Tuy nhiên, nói đến phát triển công nghệ  mới đòi hỏi đầu tư lớn, nhìn xa là bắt đầu ngại, thường chọn làm những cái gì mà ăn ngay. Còn nhìn xa một chút, đường dài một chút, tức là có thể chấp nhận rủi ro, các doanh nghiệp Việt Nam không dám do năng lực tài chính khá hạn chế. 

Như nói ở trên hiện nay thị trường có nhu cầu sản phẩm dinh dưỡng cao từ sữa như bơ, phô mai, sữa trái cây… thị trường có nhu cầu nhưng mình có đủ năng lực xây dựng để tạo ra sản phẩm phù hợp với bước phát triển của thị trường. Cái hạn chế là có dám nhìn thấy đường đi, thị trường đang cần gì, dám đi trước đầu tư vào đó hay lại chờ các công ty nước ngoài, các thương hiệu nước ngoài họ đầu tư, họ chiếm mất chỗ. 

Doanh nghiệp Việt thiếu nhiều nhưng cơ bản nhất là tiềm lực tài chính. Với IDP có nhiều cơ hội để phát triển nhưng mà cũng đến lúc nào đó, thiếu trước hụt sau về mặt tài chính, biết làm như thế nào, dám đầu tư thương hiệu hay không? Mà quy luật thị trường không phải đầu tư thương hiệu đó là thắng ngay, có thể 2 năm sau mình xây dựng thương hiệu mạnh thì mình mới hái quả.

Tương tự đầu tư cho con người không phải vừa tuyển ngay đã tạo ra giá trị ngay. Tìm được người tốt rồi, phải cho họ môi trường phát triển, cho họ thời gian kinh nghiệm để họ đóng góp giá trị ngược lại. Còn doanh nghiệp Việt Nam tuyển nhân lực về sau 2 tháng đã đặt ra vấn đề hiệu quả hay chưa. Các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng lớp, tầng về mặt dân sự, năng lực tổ chức. Con người họ xây dựng trong nhiều năm để mà một lúc nào đó chín muồi là người đóng góp rất nhiều giá trị trong công ty. Còn doanh nghiệp Việt Nam kiếm người giỏi mang về. Lý do vì không thể chờ đợi và đào tạo. Hoặc khi kiếm về cũng nghĩ là trong vòng vài tháng, chậm nhất là vài năm tạo ra giá trị ngay. Như đũa thần, chạm vào một cái là phải ra tiền, chỉ vào cái là phải thành công. 

Ngược lại để thành công phải xây dựng hệ thống, năng lực người đó phát huy, một hệ thống kinh doanh, hệ thống về quản trị, hệ thống về thương hiệu thì sau một vài năm, tất cả những cái đó mới đi vào cứng cáp thì kết quả bắt đầu mới đến. Những thương hiệu lớn phải mất cả trăm năm, như Apple phải trải qua thăng trầm để trở thành thương hiệu vĩ đại. Có lúc nó tưởng chừng phá sản nhưng người ta có niềm tin và có tầm nhìn. 

- Vậy IDP làm gì để khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp Việt? Khoản đầu tư 45 triệu USD từ VOF và Daiwa PI Partners có ý nghĩa như thế nào với IDP lúc này? 

Trần Bảo Minh: IDP doanh nghiệp có tiềm năng, có cơ hội để phát triển. IDP có hẳn vùng thương hiệu sữa Ba Vì. Nhưng mình không có tiền để đầu tư cho thương hiệu đấy thì nó yếu dần đi. Không những doanh nghệp chết mà vùng nguyên liệu đó cũng chết. Anh không đầu tư được cho thương hiệu, nếu không đầu tư được cho hệ thống kinh doanh bán hàng của nó, thì doanh nghiệp yếu, thương hiệu đó không được xây dựng để mạnh lên, hệ thống thương hiệu đó không được xây dựng để mạnh lên Hệ thống phân phối thương hiệu đó không được xây dựng để mạnh lên thì sức mạnh của hệ thống thương hiệu đó không lớn lên theo thời gian, thì anh không thể giúp cho vùng đó phát triển. 

Trách nhiệm doanh nghiệp phải mua nhiều sữa từ đó, phải tạo giá trị thương hiệu từ đó bán được nhiều, chiếm được nhiều thị phần, kinh doanh có mặt khắp mọi nơi tạo điều kiện cho nông dân ở đó phát triển đàn bò. Ngược lại nếu thương hiệu đó yếu quá thì anh cũng không thể mua được sữa đấy. Không mua được sữa thì làm sao giúp nhân dân phát triển, khu vực đó phát triển đàn bò. Thành ra mà nói, nó là trách nhiệm. Vì vậy nếu doanh nghiệp đầu tư cho thương hiệu, cho hệ thống, từ đó ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu mình làm chủ ở đó. 

IDP được giao nguồn nguyên liệu sữa Ba Vì thì trách nhiệm của IDP làm sao xây dựng được thương hiệu đó. Cũng từ đó xây dựng được nguồn nguyên liệu đó lớn lên. Công ty sử dụng vùng đất đó, vùng nguyên liệu thì có trách nhiệm xây dựng thương hiệu, xây dựng phát triển  kinh doanh thương hiệu giúp cho nguồn nguyên liệu phát triển lên. Đó là một mối quan hệ tương hỗ, mà muồn làm nhưng thiếu tiền là chịu. IDP đã có những bước thành công đầu tiên rồi nhưng phải tiếp tục đầu tư mới, tiếp tục cho ra thị trường những sản phẩm mới. 

Muốn đầu tư thương hiệu và hệ thống phân phối, con người cho thương hiệu Ba Vì cũng đòi hỏi vốn liếng thì mới đầu tư được. Không có nguồn lực, không đầu tư được. Không đầu tư được thì tương tự không những doanh nghiệp đó chết, hàng ngàn người dân cũng bị ảnh hưởng. Vì thế với khoản đầu tư 45 triệu USD vừa qua có ý nghĩa rất lớn với IDP để IDP có thể cụ thể hóa chiến lược phát triển thương hiệu, phát triển doanh nghiệp qua đó trực tiếp giúp người dân chăn nuôi bò tại Bà Vì có cuộc sống tốt hơn.

Đầu tư cho sản phẩm của tương lai

- Tại lễ ký kết VOF và Daiwa PI Partners, ông có nói đến kế hoạch kinh doanh 5 năm tới, trong đó chú trọng phát triển các sản phẩm sữa chất lượng cao, sản phẩm dinh dưỡng cao cấp dành cho phụ nữ và trẻ em… ông có thể chia sẻ rõ hơn về kế hoạch kinh doanh trong thời gian tới của IDP? 

Trần Bảo Minh: Nói đến dòng sản phẩm cao cấp thì nói đến doanh nghiệp. Hiện nay, với công nghệ, tất cả không chỉ riêng IDP đâu. Phải nói doanh nghiệp Việt Nam, năng lực phát triển sản phẩm là kém. Đi vào sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao đòi hỏi mình phải có đối tác có đủ năng lực nghiên cứu và phát triển của tầm cỡ thế giới. Vừa rồi IDP hợp tác chiến lược với tập đoàn Kerry của Ai-len, đây là tập đoàn khẳng định là họ có tất cả. Họ có trang trại, có 3 trung tâm nghiên cứu tầm cỡ thế giới ở ba châu lục khác nhau, trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng của sản phẩm tại Mỹ, Singapore và Ai-len. Các trung tâm nghiên cứu của Kerry có công nghệ tiên tiến họ có thể tách được thành phần dinh dưỡng riêng biệt trong sữa, sản phẩm tuyệt vời.

Với doanh nghiệp Việt Nam nói chung và IDP nói riêng cái gì mà chưa giỏi, chưa có, chúng ta phải hợp tác để cắt ngắn thời gian, không thể nào mà chờ đến 40 năm để tôi phát triển công nghệ. Bởi với tiềm lực doanh nghiệp Việt không biết đến khi nào xây dựng trung tâm nghiên cứu như vậy, có lẽ công ty sữa Việt Nam không có đủ khả năng, lâu lắm. Vì vậy hợp tác của IDP với Kerry là cách đi ngắn nhất. 

Dòng sữa hộp KUN dành cho trẻ em của IDP đang làm mưa gió trên thị trường

Hiện nay mình có hơn 90 triệu dân nhưng người dân mới đang uống những sản phẩm rất là cơ bản. Nhưng với tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay, chắc chắn mình có nhu cầu dùng những sản phẩm dinh dưỡng cao, tốt, sạch, thiên nhiên, tự nhiên, chứ không cứ dùng mấy sản phẩm cơ bản suốt. Đó là giá trị rất lớn của Việt Nam mà các đối tác rất muốn cùng với mình phát triển một cách tốt cho thị trường này.

Bên cạnh đó sắp tới IDP cũng có đàm phán để hợp tác với đối tác Nhật trong việc phát triển và đưa ra một vài dòng sản phẩm cao cấp của Nhật. Sắp tới sẽ có những sản phẩm rất tốt chất lượng Nhật Bản như giá bán phù hợp với thị trường Việt Nam, IDP hướng đến đưa sản phẩm chất lượng cao tiêu chuẩn quốc tể cho dân mình dùng.

-Vậy theo ông, sản phẩ, của IDP sẽ có gì khác biệt khiến người tiêu dùng phải nhớ đến?

Trần Bảo Minh: IDP muốn hướng đến dòng sản phẩm của tương lai. Nó không nhất thiết ngay lập tức mang lại cho mình những lợi nhuận lớn. Nó là những sản phẩm sẽ có nhu cầu lớn trong tương lai, chưa lớn ở bây giờ. Đối với doanh nghiệp lớn, cái nào lớn mới ăn chứ, cái nhỏ mất thời gian đầu tư lâu lắm. Nhưng vấn đề cái đó chờ lâu không, mới là câu hỏi.

Thứ nhất, anh có dám đưa những sản phẩm tốt cho sức khỏe và anh nói được cái đó cho người tiêu dùng, đó là chuyện khác. Người tiêu dùng Việt nam có nhu cầu sử dụng sản phẩm tốt, phải khẳng định như thế. Người Việt Nam có nghèo đi nữa, người Việt Nam có đủ thông minh để sử dụng sản phẩm ngày càng tốt cho sức khỏe. Vấn đề là họ không có được sự lựa chọn đó. Nói một cách thẳng thắn như thế, sản phẩm nhập từ Mỹ về đắt khủng khiếp mà họ vẫn mua. Có nghĩa là họ có nhu cầu. Vấn đề là chưa ai làm cho họ. Khi vào Việt Nam, giá sẽ không tốt, chúng ta nhập khẩu sản phẩm từ Canada về, bên đó tất cả nhân công, mọi thứ cao thì tất nhiên giá cả là cao rồi. 

Mình đưa về đây sản xuất, chất lượng đó, mình dùng đối tác đó để sản xuất tại Việt Nam thôi để cho tiêu chuẩn chất lượng, mọi cái đều không khác gì, thì nó cũng tiết kiệm 30%. 

Thứ hai thị trường Việt Nam, phải dùng chữ là thị trường trẻ, giống như đứa trẻ đang lớn và nó sẽ lớn. Thị trường đó chưa định hình được. Sẽ một ngày, 4 đến 5 công ty sữa có vị trí vững chắc ở trong thị trường, họ sẽ mạnh về một loại. Với những mặt hàng cơ bản hiện nay thì Vinamilk là mạnh nhất. Nhưng khoảng 10 năm sau hình thành thị trường. Sản phẩm như bơ, phô mai, nước hoa quả cộng sữa, sản phẩm tráng miệng như put-ding... đang rất nhiều ứng dụng từ sữa.

Thực tế Vinamilk họ đang làm sản phẩm nền, cơ bản. Còn những sản phẩm tương lai thì vẫn đang mở ra cho tất cả mọi người. Không nhất thiết ngay lập tức lớn, muốn ngay lập tức phải cạnh tranh “đẫm máu” với ông lớn. Đó không phải là ý tưởng thông minh. Hoàn toàn IDP không cạnh tranh với ai cả, IDP xây tầm nhìn tương lai nó sẽ như thế nào? Hình dung thị trường sữa trong 10 năm, trong 5 năm, trong 3 năm tới nó sẽ như thế nào? Đi theo bậc thang tương lai.

Đặt mục tiêu tăng trưởng 70%

- Ở vị trí “thuyền trưởng” IDP ông sẽ đặt cho mình mục tiêu phát triển IDP như thế nào? Từng bước đi để đến mục tiêu đó ra sao?

Trần Bảo Minh: Mình đặt mục tiêu tăng trưởng không giống ai cả. Riêng với sữa nước sữa chua theo quan sát thì thị trường năm 2014 so với 13 nhìn chung chỉ tăng ngưỡng 1 con số. Tức là nó không vượt quá 10 %  tăng trưởng của thị trường cho hai ngành đấy. Bản chất là kinh tế khó khăn nên thị trường hơi khó.

Nhìn sang những công ty đang chiếm thị phần lớn trong hai ngành hàng này thì họ tăng trưởng dưới 2 con số. Trong khi đó năm vừa rồi IDP tăng 40%, hiện doanh số của IDP đang ở mức dưới trăm triệu đồng. Năm vừa rồi IDP đạt 70 triệu USD. Trong ngành hàng khác, doanh thu 70 triệu đô không phải là nhỏ nhưng tại sao anh nói anh là con kiến bởi trong thị trường sữa toàn những ông lớn, với một công ty 70 triệu đô là nhỏ.

Tôi đặt mục tiêu trong năm tới này là tăng trưởng 70%. Đặt mục tiêu phải vượt qua mốc 100 triệu đô, khi đạt đến đó rồi có cái nền đủ lớn, thực sự vươn tới những sản phẩm khác biệt và của tương lai. Chứ hiện nay bảo sản phẩm của tương lai là chưa, anh làm tốt hơn một chút nữa, từng bước. Hướng tới sản phẩm tương lai thì phải có cái nền trăm mấy, hai trăm triệu thì anh mới có lực để đầu tư. Sản phẩm hiện tại nhưng anh phải có lực đủ lớn để đảm bảo mục tiêu đầu tư trong tương lai thành công.

Bên cạnh đó kinh tế có dấu hiệu hồi phục, hậu hồi phục, niềm tin của người tiêu dùng giống như sau một thời gian bị thương tổn sẽ hồi phục lại. Niềm tin người tiêu dùng bắt đầu quay trở lại. 

Rõ ràng mình đang đi những bước dài mở rộng hoạt động, mở rộng hợp tác, con người tuyển dụng nhiều. Ở các cấp quản lý cấp cao bổ sung số lượng nhiều. Thực sự, hướng tới tương lai, chuẩn bị mọi nguồn lực từ bây giờ. Làm sao đi xa, đi bền mà hệ thống của anh lởm khà, lởm khởm?.

- Xin cảm ơn ông!