Các tổng công ty dù thành công tới mức độ nào cũng cần phải có những thay đổi nhằm tái tạo các năng lực kinh doanh. Mục tiêu quan trọng nhất của các tổng công ty đó là khả năng phát triển. Khác với các công ty nhỏ, tốc độ tăng trưởng là yếu tố quan trọng nhất đảm bảo thành công lâu dài và bền vững trong công ty, các tổng công ty trước khi bước vào giai đoạn suy thoái thông thường có những dấu hiệu cụ thể như sau: Tốc độ tăng trưởng chậm lại: Hiện tại cả FPT và VNPT đang trong giai đoạn khủng hoảng. Tuy nhiên trong 3-4 năm trước, các dấu hiệu này đã thể hiện rõ trong các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của cả hai đơn vị. Tại FPT đó là tốc độ tăng trưởng chậm lại của tích hợp hệ thống FIS – một trong ngành mũi nhọn của FPT. Tốc độ tăng trưởng chậm lại thứ hai của FPT trong các năm qua đó là FPT Trading, khi thị trường bị chia sẻ bởi các công ty phân phối khác. Tại VNPT sự sụt giảm thể hiện qua doanh thu điện thoại cố định và di động do sự cạnh tranh của Viettel.
 |
| Theo ông Vũ Tuấn Anh - Giám đốc Viện Quản lý Việt Nam, hiện tại cả FPT và VNPT đang trong giai đoạn khủng hoảng. |
Không có những đơn vị kinh doanh phát triển tốc độ nhanh trong những lĩnh vực mới: Tổng công ty là một tập hợp của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Tốc độ tăng trưởng các đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ khác nhau do mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có những ưu tiên chiến lược như tăng trưởng, tạo ra tiền mặt hoặc tạo ra cộng hưởng với các đơn vị kinh doanh chiến lược trong tổng công ty.
TGĐ VNPT "tranh luận nảy lửa" những gì suốt 5 năm với Viettel?
Tân TGĐ Trần Mạnh Hùng, người được kỳ vọng "làm nên chuyện" ở VNPT
Tân TGĐ FPT: Tôi nhận trọng trách vì đã gắn bó với FPT đủ lâu
TS Lê Thống Nhất: Việc chuyển giao TGĐ FPT không phải là sự đột biến
Nhìn lại lịch sử 3-4 năm qua, FPT và VNPT đều có điểm chung đó là họ thiếu đi các ngành kinh doanh mũi nhọn, mới và tốc độ phát triển nhanh. Tại FPT câu hỏi tại sao để cho VNG, Thế giới Di Động phát triển vượt bậc qua mặt các đơn vị kinh doanh chiến lược trong FPT. Mặc dù các đơn vị kinh doanh chiến lược trong FPT có nguồn lực nhiều, hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Một câu hỏi tương tự khi truyền hình cáp là một trong những lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng rất mạnh thì FPT không tham gia tích cực trong thị trường này. Đối với VNPT, chúng ta cũng hoàn toàn thấy rõ trong những năm gần đây, VNPT không có những đơn vị kinh doanh có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ.Suy giảm giá trị cộng thêm trên số lượng nhân viên: Kiểm soát giá trị gia tăng kinh tế trên đầu người là chỉ số tài chính quan trọng nhằm đánh giá công ty có hoạt động hiệu quả hay không. Các tổng công ty trước khi rơi vào giai đoạn khủng hoảng đều có chung mẫu số đó là số lượng nhân viên gia tăng nhanh hơn tốc độ gia tăng của giá trị kinh tế cộng thêm. Tại các tập đoàn lớn trên thế giới, EVA là chỉ tiêu quan trọng nhằm kiểm soát toàn bộ tổng công ty và so sánh hiệu quả các nước, các bộ phận, chức năng với nhau. Chúng ta có thể thấy rõ qua cả hai ví dụ của FPT và VNPT khi số lượng nhân viên gia tăng qua từng năm đồng thời quỹ lương gia tăng do thâm niên nhưng tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận không đi cùng hoặc vượt. Quản lý khủng hoảng tại tầm mức tổng công ty chúng ta có thể sử dụng công thức đơn giản do Jack Welch đưa ra bao gồm bán đi - sửa chữa hoặc đóng cửa. Các tổng công ty lớn như FPT hoặc VNPT sẽ có chọn lựa đóng cửa những đơn vị nào không có lợi nhuận hoặc làm suy giảm EVA hay đứng hàng thấp trên thị trường. Giải pháp bán đi cũng là một giải pháp hay thông qua quá trình cổ phần hóa. Tuy nhiên tiến trình cổ phần hóa các đơn vị VNPT đang bị chậm trễ. Quan trọng hơn giá cổ phiếu nếu phát hành trong thời gian này sẽ không có lợi cho VNPT. Như vậy VNPT chỉ còn cách duy nhất đó là sửa chữa và cải tiến những đơn vị kinh doanh trong tập đoàn. Đối với FPT lựa chọn các cách thức sẽ dễ dàng hơn. Tuy nhiên bài toán tại FPT đó là làm thế nào để vượt qua chính mình. Trên quan điểm chiến lược, FPT Retailing là một dấu hỏi lớn trước việc có nên đóng cửa hay không. Chuỗi bán lẻ của FPT rất chật vật khi cạnh tranh với các chuỗi bán lẻ có quy mô lớn và tầm mức hơn hẳn như Nguyễn Kim, Thế Giới Di Động, Viễn Thông A , Điện Máy Chợ Lớn tại phía Nam và Trần Anh, Pico tại phía Bắc. Một vấn đề nữa đó chính là khi phát triển chuỗi cửa hàng FPT Retailer, FPT đang tự cạnh tranh với các khách hàng mua hàng phân phối do FPT. Nhìn lại 5 năm qua, câu hỏi chiến lược tại sao FPT Online lại không thể phát triển mạnh như Zing và các đơn vị cung cấp dịch vụ online khác là câu hỏi chắc chỉ có thể trả lời bởi các lãnh đạo cấp cao nhất của FPT. Tuy nhiên đây cũng chính là mảng có thể tạo nên đột phá tạo tăng trưởng cho FPT trong thời gian tới. Cũng tương tự, FPT University và FPT ngân hàng cũng là những SBU cần phải quyết định nhanh trong 3 lựa chọn: sửa chữa, bán hoặc đóng cửa. Mảng FPT software là một trong những mảng quan trọng nhất để tạo sức bật cho FPT trên cả nước và thị trường quốc tế. Các mảng khác như tích hợp hệ thống và phân phối, FPT nên sử dụng như những SBU tạo nguồn tiền mặt và duy trì các hoạt động cho cả tập đoàn trong thời gian 3-5 năm tới. Vấn đề cuối cùng đối với FPT , VNPT và bất kỳ các tổng công ty lớn nào đó chính là quy hoạch nhân lực. Các CEO của VNPT và FPT cần phải sàng lọc và kiên quyết tinh giản các lực lượng nhân sự để nâng cao năng suất và hiệu suất trong toàn hệ thống.
Vũ Tuấn Anh – Viện Quản lý Việt Nam
