LTS: Bàn về vấn đề quản lý nhân sự trong các trường đại học công lập tự chủ, Tiến sĩ Alăng Thớ (Trường Đại học Quốc tế - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh) và Tiến sĩ Trần Quang Trí (Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh) đã có bài viết chia sẻ về giải pháp thu hút người tài.
Toà soạn trân trọng mời quý bạn đọc theo dõi bài viết. Nội dung, văn phong bài viết thể hiện góc nhìn, quan điểm của tác giả, tiêu đề bài viết do Tòa soạn đặt lại.
Trong quản trị học đương đại, nhân lực được xem là 1 trong 4 tài sản của tổ chức cùng với tài sản về tài chính, tài sản về cơ sở vật chất và tài sản trí tuệ.
Chính vì thế quản trị nguồn nhân lực trở nên một bộ phận quan trọng trong mọi hoạt động của tổ chức.
Vai trò của bộ phận quản lý nhân sự trong nhiều doanh nghiệp FDI và các trường đại học quốc tế tại Việt Nam đã được nâng tầm lên thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược.
Nghĩa là hoạt động quản trị nguồn nhân lực gắn liền với các cấp chiến lược của tổ chức.
Đặc thù quản trị nhân sự của các trường đại học công lập tự chủ hiện nay là chưa rạch ròi giữa đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) và quản trị nhân sự (personnel management) mang tính chất hành chính.
Mặc dù quy chế tự chủ về mảng quản lý nhân sự theo quy định của Chính phủ đối với các trường đại học công lập tự chủ đã cởi mở hơn cho phép các trường có nhiều tự do hơn trong hoạt động của mình, tuy nhiên, thực tế hiện nay vấn đề quản lý con người vẫn nằm ở mức quản trị nhân sự mang tính chất hành chính sự vụ.
Hoạt động quản lý con người trong các trường công lập tự chủ vẫn chưa gắn với chiến lược của nhà trường.
 |
Khuôn viên Trường Đại học Quốc tế - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. (Ảnh minh họa, nguồn: Website trường) |
Để khắc phục vấn đề quản lý nhân sự trong các trường công lập tự chủ, góp phần thu hút và giữ chân người tài, có 5 vấn đề cần lưu tâm như sau:
1. Cải cách bộ phận quản lý nguồn nhân lực từ quản lý nhân sự hành chính sự vụ thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược
Các trường đại học tự chủ cần chuyên nghiệp hoá các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ở cả 4 khâu: Lập kế hoạch nhân lực; xây dựng chính sách thu hút ứng viên có năng lực (ở cả quy trình tuyển dụng và lưạ chọn ứng viên); chính sách phát triển nhân sự có năng lực (chính sách đào tạo; định giá công việc và đánh giá thành tích); và giữ chân nhân lực giỏi (chính sách lương bổng, thăng tiến).
Để đáp ứng được việc này, lãnh đạo và nhân viên của bộ phận nhân sự phải là những người có kiến thức và kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực.
Xây dựng KPI cho bộ phận này mang tính thực tế hơn với công việc của họ. Ví dụ, nhân viên phụ trách tuyển dụng, phải thu hút được ít nhất 30 hồ sơ chất lượng cho 1 vị trí tuyển dụng.
Nhân viên phụ trách khen thưởng kết quả làm việc của họ phải được đo lường qua việc khảo sát sự hài lòng của cán bộ giáo viên; đánh giá hiệu quả lợi ích tăng lên cho mỗi chi phí bỏ ra (như thưởng bài báo, tăng lương…).
Bộ phận này phải chịu một phần trách nhiệm nếu tuyển người không đáp ứng được công việc, tỷ lệ giảng viên và nhân viên giỏi bỏ việc cao.
2. Gắn mục tiêu, chính sách và hoạt động của bộ phận quản lý nhân lực với chiến lược của nhà trường
Bộ phận quản trị nhân lực cần có mục tiêu và chiến lược rõ ràng và phục vụ chiến lược chung của nhà trường.
Nếu nhà trường định hướng trở thành một đại học nghiên cứu thì mục tiêu chiến lược của bộ phận nhân lực phải thu hút các giảng viên giỏi, có năng lực và kinh nghiệm xuất bản các bài báo khoa học, xây dựng các KPI gắn liền với sản phẩm khoa học công nghệ, tạo dựng văn hoá nghiên cứu…
Nếu chiến lược nhà trường xây dựng thành đại học ứng dụng thì bộ phận nhân lực phải thu hút các giảng viên có nhiều kinh nghiệm thực tế; xây dựng các KPI của giảng viên với số lượng case study mà họ viết ra, sản phẩm khoa học công nghệ ứng dụng, khả năng sinh viên đáp ứng công việc ngay khi ra trường.
3. Chú trọng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
Trong khi công tác xây dựng thương hiệu từ các trường đại học tự chủ nhằm thu hút số lượng và chất lượng sinh viên đầu vào đã và đang được tập trung khai thác và phát huy hiệu quả.
Cũng công tác này nhằm thu hút đội ngũ cán bộ giảng dạy hay nhân viên vẫn chưa được chú trọng và triển khai/công bố rộng rãi.
Có câu “đất lành chim đậu” nhưng trước tiên phải xác định được nơi nào là đất lành để đậu.
Với những công cụ hỗ trợ đắc lực hiện nay đến từ công nghệ số, thì việc thu hút nguồn nhân lực trở nên dễ dàng hơn cho nhà tuyển dụng trong khuôn khổ quốc gia thậm chí xuyên quốc gia.
Một điều dễ nhận ra là khi chưa có sự cạnh tranh gay gắt giữa những các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên tốt nhất (tại một thời điểm cố định trong một hoàn cảnh cố định), thì công tác thu hút ứng viên giỏi vẫn chưa hoàn thiện.
Thật vậy, khi phổ chưa được phủ một cách rộng rãi thì vô hình trung cơ hội để có thêm nhiều “chim” đến tìm bến đậu và lựa chọn lưu trú bền lâu sẽ giảm đi đáng kể.
4. Xoá bỏ tư duy “vắng mợ chợ vẫn đông”
Không phủ nhận một thực tế là nguồn nhân lực Việt Nam không thiếu thậm chí dồi dào khi Việt Nam đang ở trong giai đoạn cơ cấu "dân số vàng" khi có 69% dân số trong độ tuổi lao động và có những lợi thế vượt trội trong việc sử dụng công nghệ thông tin (thế hệ Z).
Tuy nhiên, nguồn nhân lực chất lượng cao là một câu chuyện khác. Khi đại đa số các công ty săn đầu người hay đơn vị tuyển dụng luôn than phiền nghịch lý trong công tác tuyển dụng khi tỷ lệ cử nhân thất nghiệp ngày càng cao đặc biệt trong bối cảnh đại dịch Covid-19 vẫn chưa có dấu hiệu dừng lại.
Trong khi đó, rất nhiều vị trí tuyển dụng tốt với chế độ đãi ngộ cao nhưng lại không tuyển được ứng viên do thiếu kinh nghiệm làm việc và bộ kỹ năng hỗ trợ (sets of conceptual skills, human skills, and psychology skills).
Câu chuyện chưa dừng ở việc tuyển dụng “nhân tài” mà còn ở việc giữ chân “nhân tài’ - chưa được chú trọng đúng mức.
Con người trong tập thể giống như một bộ phận trong thiết bị. Không phải không dùng được thì thay bộ phận mới và thiết bị này vẫn tiếp tục hoạt động tốt và năng suất vẫn tối ưu.
Không giống các vật dụng thiết bị vô tri vô giác, mỗi con người là một cá thể riêng biệt gắn liền với tri giác, kinh nghiệm, và tính cách đặc trưng duy nhất của một cá thể.
Nhân lực cần một quá trình nhất định để tích lũy cả về lượng lẫn chất trước khi được hình thành và khai thác trong thực tiễn.
Đặc biệt với nguồn nhân lực chất lượng cao thì khoảng thời gian này mất nhiều thời gian hơn.
Tuy nhiên, nhiều đơn vị mất nhiều thời gian và công sức trong khâu tuyển người và trồng người nhưng đến lúc khai thác/thu hoạch lại “chuyển nhượng không phí” cho đối tác hay thậm chí đối thủ của chính họ.
Câu chuyện “chảy máu chất xám” đã và đang tiếp tục diễn ra thường nhật khi quá trình tự chủ trong khuôn khổ hệ thống giáo dục đại học Việt Nam đang được triển khai nhanh chóng và trên diện rộng.
Bên cạnh đó, khi tuyển một ứng viên mới, thì cả hai bên người lao động và đơn vị sử dụng lao động lại phải bắt đầu lặp lại một “vòng lặp” (loop) mới đòi hỏi quá trình đào tạo lại và thêm một khoảng thời gian nữa để người lao động thích nghi với văn hóa đơn vị.
Dưới góc nhìn của quản trị và phát triển nguồn nhân lực thì cả người lao động và chủ sở hữu lao động đều mất nhiều hơn được.
Tuy nhiên, cái mất thuộc về chủ sở hữu lao động sẽ nhiều và rõ ràng hơn. Khi người lao động với kiến thức kỹ năng được đào tạo cũng như những kinh nghiệm tích lũy cập nhật từ thực tiễn, thì họ sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn cũng như thăng tiến cao hơn thông qua một quá trình vài trải nghiệm và tích lũy những trải nghiệm/ bài học quý giá từ thực tiễn.
Vì vậy, thay vì lãng phí thời gian để khắc phục giải quyết “đầu ra nguồn nhân lực”, các trường đại học công lập có thể dùng thời gian, nỗ lực và tài lực/chi phí đầu tư vào “đầu vào nguồn nhân lực” cụ thể là công tác tuyển người, trồng người, và giữ người sẽ là một lựa chọn sáng suốt mang tính hoạch định chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực.
5. Xóa bỏ quan điểm “cào bằng” trong việc đánh giá năng lực nguồn nhân lực:
Các trường đại học tự chủ cần hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực cá nhân nhằm tạo điều kiện/ xây dựng môi trường làm việc “mở” để cá nhân có cơ hội thể hiện năng lực bản thân đóng góp thiết thực cho đơn vị mà cá nhân đang công tác hay lớn hơn cộng đồng mà cá nhân thuộc về.
Thực tế cho thấy rằng, lương bổng cá nhân là một thành tố quan trọng trong việc quyết định lựa chọn một đơn vị để công tác.
Tuy nhiên, đó không phải là mấu chốt của vấn đề trong việc quản trị nguồn nhân lực.
Theo tháp nhu cầu Maslow, nhu cầu thể hiện bản thân mới là nhu cầu cao nhất của cá nhân/con người.
Vì vậy, khi tiêu chí đánh giá năng lực KPI mang tính tường minh, chi tiết và đồng bộ với chiến lược tổng thể của nhà trường như được nêu bên trên, từ đây hệ thống thang đo năng lực sẽ đóng vai trò kim chỉ nam cho việc đánh giá đúng người đúng việc.
Điều này sẽ là tiền đề quan trọng cho việc nâng cao năng suất làm việc cũng như loại trừ sức ì trong nội bộ đơn vị.
Bên cạnh đó, khi thang đo trong hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cá nhân đúng trọng tâm và đối tượng, sẽ phát huy tính hiệu quả trong công tác đánh giá phân loại mức độ khen thưởng.
Điều này mang ý nghĩa quan trọng nhằm tạo động lực thúc đẩy sự cạnh tranh tích cực lành mạnh và hạn chế những mâu thuẫn (bất công/thiên vị) trong việc đánh giá hay ghi nhận nỗ lực đóng góp cá nhân trong nội bộ đơn vị.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là công tác đòi hỏi sự kiên trì, tinh tế, và sự phối hợp nhịp nhàng từ các cấp quản lý (thấp, trung và cao) nhằm triển khai một cách đồng bộ, rõ ràng, và đúng trọng tâm gắn liền với với việc hoạch định chiến lược tổng thể của nhà trường.
