Hội đồng trường không chồng lên việc của Hiệu trưởng

LTS: Hội đồng trường là một cơ chế được sử dụng rất phổ biến trong quản trị giáo dục đại học ở các nước phát triển trên thế giới. 

Có rất nhiều mô hình và nhiều tên gọi khác nhau để chỉ Hội đồng trường như: Board of Trustees, Board of Regents, Board of Governors, University Board, University Council, University Court… 

Nhưng tất cả đều có bản chất là một “hội đồng cai quản” (Governance) có thẩm quyền cao nhất trong cơ cấu của một trường đại học. 

Mô hình này đã được sử dụng khá nhiều ở các nước đang phát triển như Malaysia, Thái Lan, Ấn Độ, Đông Âu, Trung Âu…

Chính vì vậy, Giám đốc văn phòng Châu Á Thái Bình Dương của UNESCO, TS. Wang Yibing đã nói: “Ra quyết định ở trường đại học bởi một Hội đồng trường tỏ ra là một mô hình phổ biến ở những nước có nền kinh tế chuyển đổi cũng như ở nhiều nước khác.

Ở Việt Nam, trong “Điều lệ trường đại học” do Thủ tướng Chính phủ ký quyết định ban hành vào ngày 30/7/2003 cũng đã nêu:“Hội đồng trường là cơ quan quản trị của nhà trường” (Điều 30). Rõ ràng, đây là một cơ chế lần đầu tiên được áp dụng cho các trường đại học công lập ở nước ta. 

Để góp phần vào việc thực hiện quyết định này, Giáo sư Phạm Phụ - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh có 2 bài viết nêu lên một số cơ sở khoa học của cơ chế Hội đồng trường ở trường đại học của Việt Nam. 

Hôm nay, Tòa soạn trân trọng giới thiệu cùng độc giả kỳ 1 của chủ đề này. 

Hai cơ chế quản trị trong một tổ chức

Trong tổ chức quản trị (hay cai quản) xã hội và Nhà nước nói chung, các tổ chức vì lợi nhuận và không vì lợi nhuận nói riêng, đặc biệt là ở các tổ chức “chủ sở hữu mờ” hoặc “chủ sở hữu cộng đồng”, có hai loại cơ chế hay “định chế tổ chức (Institution) chính được sử dụng đồng thời và rất phổ biến ở xã hội ngày nay. 

Thứ nhất là cơ chế có cấu trúc kiểu tập quyền (Hierachical – như trung ương có nhiều tỉnh, tỉnh có nhiều huyện, huyện có nhiều xã…). 

Cơ chế này còn gọi là “cơ chế hành chính/ quan liêu” (Bureaucratic), cấp trên “cử” cấp dưới, chủ yếu cấp dưới phải nghe cấp trên nên mối liên hệ là kiểu liên kết dọc bất đối xứng. 

Cách ra quyết định ở đây là những quyết định của cá nhân. 

Thứ hai là cơ chế “điều phối tự quản” (Self-regulation) kiểu “hội đồng” (Board/ Council) theo cách “bầu chọn” các đại diện của các “nhóm lợi ích có liên quan” (Stakenholders). 

Những người đại diện này có địa vị ngang nhau nên mối liên hệ là kiểu liên hết ngang bình đẳng. Cách ra quyết định ở đây lại là những nghị quyết của tập thể hội đồng.

Về mặt quản trị Nhà nước, bên cạnh cơ chế Chính phủ còn có cơ chế Quốc hội, bên cạnh Ủy ban nhân dân tỉnh còn có Hội đồng nhân dân, bên cạnh ông thị trưởng còn có hội đồng thành phố… 

Việc của Hội đồng trường không phải là “chồng lên trên” việc của Hiệu trưởng (Ảnh minh họa dẫn từ Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh)

Ở các công ty cổ phần, bên cạnh tổng giám đốc với tính chất là người thực thi công việc của người khác (Executive Agent) hoặc “trưởng quan chức thực thi” (CEO- Chief Executive Officer) còn có hội đồng quản trị (Board of Directos) hoặc hội đồng công ty (Corporate Board). 

Ở trường đại học và nhiều tổ chức xã hội khác, bên cạnh hiệu trưởng, “Thủ trưởng” còn có “hội đồng ủy thác” (Board of Trustees).

[Trong Luật kinh tế, “Trustee” thường được hiểu là người được chủ sở hữu giao quyền đại diện pháp lý về tài sản để cai quản và đem lại lợi ích cho người khác - người hưởng lợi ích. Ví dụ ông A giao một trang trại theo một hợp đồng ủy thác cho ông B (Trustee) để ông B cai quản và đem lại lợi ích cho ông A].

Tại sao phải có cơ chế hội đồng

Đương nhiên câu hỏi đầu tiên phải đặt ra là: “Tại sao lại phải có cơ chế hội đồng để làm cho việc quản trị của một tổ chức trở thành phức tạp hơn?" 

Để tìm câu trả lời cho vấn đề này chúng tôi đã cố sưu tầm khá nhiều tài liệu về quản trị đại học nhưng thực tình chỉ thấy thế giới tiếp tục thảo luận và tranh luận về phân chia thẩm quyền trong giáo dục đại học, về trách nhiệm xã hội (Accountability) của trường đại học, về kiểu và cơ cấu Hội đồng trường mới… mà chưa thấy tài liệu nào trực tiếp nêu ra những vấn đề liên quan đến câu hỏi nói trên. 

Phải chăng, với thế giới, việc có hay không có Hội đồng trường còn là một câu hỏi và cơ chế Hội đồng trường là tất yếu?

Tuy nhiên có thể thấy rằng, một đặc điểm lớn của xã hội ngày nay là chủ sở hữu của hầu hết các tổ chức này đều khá “mơ hồ”. 

Chủ sở hữu hoặc là “Nhà nước” chỉ có tính chất danh nghĩa như ở các doanh nghiệp nhà nước hoặc là một cộng đồng rộng lớn, hoặc là ai đó mà người quản trị tổ chức này đang được ủy thác, nhưng rất khó nói họ là ai? 

Và do vậy người ta gọi chủ sở hữu ở đây là “chủ sở hữu khuyết danh” hay “chủ sở hữucộng đồng”. 

Thậm chí, trong nhiều trường hợp, phần lớn các “chủ sở hữu cộng đồng” cũng không ý thức được mình là chủ sở hữu (!). Ví dụ, ai là chủ sở hữu của một trường đại học công lập? là Nhà nước? 

Chỉ có tính chất danh nghĩa như đã nói ở trên và rất nhiều “chủ sở hữu” cũng không nghĩ rằng mình là người có chủ quyền (Ownership) đối với trường đại học đó. 

Ngày nay người ta quan niệm “những nhóm lợi ích có liên quan” như cơ quan chủ quản, thầy giáo, cán bộ công nhân viên, sinh viên, khách hàng, người tài trợ, trường đại học bạn, người đóng thuế, nhân dân trong vùng… là những người có chủ quyền đối với trường đại học.

Ở các tổ chức có tính chất “chủ sở hữu cộng đồng” như vậy, thường có 3 đặc điểm sau đây liên quan đến sự cần thiết của một hội đồng:

a) Thứ nhất, nhiều vấn đề cần phải ra quyết định trong thực tế thường có tính chất “đa mục tiêu”.

Khi đó, gần như không có khái niệm lời giải tốt nhất, lời giải đúng theo nghĩa thông thường mà chỉ có “lời giải thích hợp” phụ thuộc vào “sở thích” (Preference) của người ra quyết định. 

Sở thích ở đây phải là sở thích của “chủ sở hữu cộng đồng”, mà hội đồng là những người đại diện cho họ chứ không phải của cá nhân người “thủ trưởng” của tố chức đó [1].

b) Thứ hai, một tổ chức luôn luôn cần sự thay đổi để đổi mới.

Nhưng mọi thay đổi luôn kèm theo “rủi ro”. Người thủ trưởng thực thi, để yên vị được “chiếc ghế” của mình, thường không dám chấp nhận những rủi ro đó. 

Chỉ có hội đồng đại diện của “chủ sở hữu cộng đồng” mới dám chấp nhận những hành động “may nhờ rủi chịu” như vậy (Rủi ro có hệ thống càng lớn thì nói chung hiệu quả càng cao).

Chính vì vậy, người ta nói “ảnh hưởng chủ yếu của hội đồng là tạo ra sự thay đổi” (xem mục chức năng và các mối quan hệ bên dưới).

c) Thứ ba, ở các tổ chức này luôn có sự tách rời giữa quyền sử dụng và quyền sở hữu. Quyền sở hữu là của người quản lý nhưng quyền sở hữu là của “chủ sở hữu cộng đồng”. 

Vì vậy, như luôn có một “tổn thất” của “chủ sở hữu cộng đồng” gọi là “tổn thất do giao quyền” (Agency cots) [2].

Sự tồn tại của cơ chế hội đồng gồm những đại diện của chủ sở hữu [3] còn là để hạn chế nhứng tổn thất đó.

Có thể cho rằng, đó là một lý do vì sao lại phải có cơ chế hội đồng.

Chức năng và các mối quan hệ của Hội đồng trường

Vấn đề chức năng của Hội đồng trường nằm trong “tứ giác” sau đây:

1) Công việc hay là “sản phẩm” của Hội đồng trường. 

2) Mối quan hệ giữa Hội đồng trường với hiệu trưởng và các thành viên của nhà trường.

3) Vai trò của Hiệu trưởng. 

4) Cách thức kiểm soát (Monitoring) sự hoàn thanh nhiệm vụ của bộ phận thực thi.

Đây là những vấn đề rất khó của khoa học quản lý, nhưng trước hết, với “hội đồng cai quản” nói chung, có thể thấy được một sự thống nhất là: Hội đồng chủ yếu có vai trò lãnh đạo còn giám đốc chủ yếu có vai trò quản lý (tất nhiên là không hoàn toàn rạch ròi). 

Lãnh đạo là “chọn việc đúng” (Doing the right things) nghĩa là những vấn đề liên quan đến “hiệu quả tổng thể” (Effectiveness), còn quản lý là “thực hiện công việc một cách đúng đắn” (Doing the thinhs right), nghĩa là phải thực hiện các công việc cụ thể một cách có hiệu suất cao (Efficiency). 

Trên quan niệm đó, Kotter J.P năm 1990 đã so sánh nhiệm vụ của lãnh đạo và quản lý theo sơ đồ bảng kèm theo:

Nội dung cụ thể của “tứ giác” nói trên phụ thuộc rất nhiều vào tính chất các trường đại học, là đại học công lập hay tư thục, cũng như mong muốn của các “nhóm có lợi ích có liên quan”.

Tuy nhiên cũng có thể nêu ra một số điểm chung như sau: 

a) Về chức năng – nhiệm vụ: Hội đồng trường làm việc một phần thời gian, nhưng phải ra quyết định tập thể ít nhất là về ba loại vấn đề:

+ Thứ nhất là làm chiếc cầu nối giữa nhà trường và chủ sở hữu cộng đồng. Hội đồng trường luôn phải hiểu họ là người được “chủ sở hữu cộng đồng” ủy thác cả về quyền sở hữu, quyền đại diện pháp lý lẫn một phần quyền định đoạt lợi ích phát sinh để đảm bảo giá trị kinh tế - xã hội của nhà trường và đáp ứng được nhu cầu và những quan tâm của “chủ sở hữu cộng đồng” .

Chính vì vậy người ta nói, Hội đồng trường lãnh đạo trường bắt đầu từ bên ngoài chứ không phải từ bên trong trường đại học.

+ Thứ hai là xây dựng chính sách. Chính sách là công cụ để cai quản của Hội đồng trường và đây là nhiệm vụ trọng tâm của họ. 

Chính sách có thể bao gồm: các mục tiêu cần phải đạt được như về chiến lược phát triển, huy động vốn (Fund Raising), chi phí đào tạo, chất lượng đào tạo… các phương thức để đạt được mục tiêu như cách làm việc của Hội đồng trường, “các giới hạn vềmặt thực thi” (Executive limitations)… các mối quan hệ trong nhà trường… 

Cũng chính vì vậy người ta nói, Hội đồng trường lãnh đạo theo kiểu nhìn về tương lai nhiều hơn là nhìn về quá khứ.

+ Thứ ba là đảm bảo (theo nghĩa bảo hiểm) sự hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận thực thi, thông qua việc theo dõi, kiểm tra, đánh giá việc đáp ứng các tiêu chí đã đặt ra cho các thành viên của nhà trường.

Và trong nhiều trường hợp, Hội đồng trường cũng có thể có những chức năng khác.

Tuy nhiên, nhìn chung Hội đồng trường thường phải quyết định tập thể những vấn đề mang nhiều màu sắc “chủ quan” và tạo ra “sự thay đổi”. (Chính vì vậy, có Hội đồng trường mới có được sự sáng tạo và đổi mới như đã nêu ở trên). 

b) Về mối quan hệ trong nhà trường, Hội đồng trường là người có trách nhiệm tối hậu đối với  xã hội về mặt thẩm quyền chỉ đứng sau “chủ sở hữu cộng đồng” và nhà nước. 

Một nhiệm vụ quan trọng của Hội đồng trường là bầu chọn hiệu trưởng và Hội đồng trường chỉ có một “nhân viên” duy nhất là hiệu trưởng. 

Tuy nhiên, công việc của Hội đồng trường không phải là loại công việc “chồng lên trên” công việc của hiệu trưởng.

Hiệu trưởng chỉ có trách nhiệm đối với Hội đồng trường như là một thực thể và do vậy không có trách nhiệm đối với từng thành viên của Hội đồng trường, thậm chí đối với các ủy ban của Hội đồng trường, nếu có. 

Mối quan hệ giữa hiệu trưởng và các thành viên của Hội đồng trường là cộng sự chứ không phải là cấp trên, dưới trong cấu trúc tập quyền (hierachical).

Quan hệ giữa chủ tịch Hội đồng trường và Hiệu trưởng cũng là “quan hệ ngang hàng để hỗ trợ nhau” (Supportive peers). 

Hội đồng trường cũng không có mối quan hệ chính thức (official) với các thành viên khác của nhà trường, trừ khi có yêu cầu của hiệu trưởng.

c) Về vai trò của hiệu trưởng. Hiệu trưởng là người có vị trí cao nhất trong “chủ thể thực thi” (CEO) của nhà trường, là “cầu nối” giữa Hội đồng trường và cán bộ nhà trường và chịu trách nhiệm trước Hội đồng trường về việc hoàn thành nhiệm vụ của nhà trường. 

Cụ thể hơn, Hiệu trưởng chịu trách nhiệm trước Hội đồng trường, đó là hoàn thành các mục tiêu đã được Hội đồng trường xác định và không vi phạm những chính sách có liên quan đến “các giới hạn về mặt thực thi” do Hội đồng trường thiết lập.

Hiệu trưởng có quyền ra quyết định tất cả các vấn đề có tính chất thực thi và nằm bên ngoài ba “quyền lực” nói trên của Hội đồng trường.

d) Về cách thức kiểm soát. Nguyên tắc kiểm soát của Hội đồng trường là chỉ kiểm soát những chính sách đã được thiết lập, “nếu có cái gì chưa nói “phải như thế nào thì không được hỏi: nó đã như thế nào”. 

Việc giám sát đó được thực hiện qua ba cách:

- Báo cáo của Hiệu trưởng về các chính sách đã được thiết lập,

- Sử dụng người kiểm tra bên ngoài trường về một chính sách cụ thể nào đó, ví dụ phổ biến là cách sử dụng kiểm toán trong tài chính.

- Thanh tra trực tiếp hay thanh tra tại chỗ của Hội đồng trường về một chính sách nào đó, có thể bằng cách lựa chọn ngẫu nhiên hay quy định định kỳ.

Đây cũng là cơ sở để có sự quản lý minh bạch (Transparency) ở trường đại học. 

Qua đó, Hội đồng trường đánh giá công việc của nhà trường cũng như công việc của Hiệu trưởng.

Và đây cũng chính là cơ sở để Hội đồng trường “bảo hiểm” sự hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận thực thi như đã nói ở trên (chức năng thứ 3). 

Tài liệu tham khảo: 

[1] Ví dụ, một gia đình có một số tiền nhất định (tiềm năng) để mua thịt và rau trong thời gian một tháng. Khi đó có rất nhiều phương án về tỷ lệ thịt và rau. Việc lựa chọn phương án nào phụ thuộc vào “sở thích” của chính gia đình đó và có thể rất khác với cách lựa chọn ở các gia đình khác.

[2] Ví dụ: Lẽ ra ở một công ty cổ phần nào đó, ông giám đốc đi xe Toyota là vừa nhưng ông lại sắm chiếc Mercedes. “Tổn thất” bằng chênh lệch giá giữa hai chiếc xe này gọi là tổn thất do giao quyền”.

[3] Không nhất thiết chính là chủ sở hữu. Ngay ở các công ty cổ phần lớn, có hàng vạn chủ sở hữu, số cổ phiếu của cả Ban giám đốc và Hội đồng quản trị có khi cũng chiếm khoảng 10%.

Nghĩa là chính cả cơ chế Hội đồng quản trị vẫn có sự tổn thất do giao quyền. Ở Mỹ có công ty cổ phần có đến gần nửa triệu người là chủ sở hữu. Chính vì vậy C.Mac đã cho rằng: “các công ty cổ phần với việc tách rời quyền sở hữu và quyền sử dụng… là sự thủ tiêu tư bản với tư cách là sở hữu tư nhân ở trong giới hạn của bản thân phương thức sản xuất tư bản chủ nghĩa”. C.Mac và Ph.Ănggen Toàn tập, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 1994, trang 667, 668. 

[4] Ngày nay người ta cho rằng, một trong những sản phẩm chính của trường đại học là tạo ra “sự thay đổi” để đáp ứng những thách thức mới và đó cũng là nhiệm vụ chính của Hội đồng trường. 

Còn nữa...