Sau sáp nhập, nhiều trường học chuyển sang mô hình một trường với nhiều phân hiệu, điểm trường nhưng chỉ có một hiệu trưởng. Đây là chủ trương giúp tinh gọn bộ máy, giảm đầu mối quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực.
Là một giáo viên, người viết cho rằng điều quan trọng không phải là một hiệu trưởng quản lý bao nhiêu điểm trường, mà là quản trị nhà trường như thế nào. Muốn mô hình này vận hành hiệu quả, cần nhìn lại vai trò của người hiệu trưởng ở những khía cạnh sau đây.
Thứ nhất, người hiệu trưởng cần thay đổi từ tư duy quản lý sang tư duy quản trị.
Trong quá trình lãnh đạo nhà trường, không ít hiệu trưởng được nhìn nhận là người "quán xuyến mọi việc", từ chuyên môn, cơ sở vật chất, tài chính, nhân sự đến những công việc rất nhỏ đều phải qua hiệu trưởng.
Cách làm ấy có thể còn phù hợp khi quy mô trường nhỏ, nhưng sau sáp nhập, khi một trường có nhiều điểm trường cách xa nhau, người hiệu trưởng không thể có mặt ở mọi nơi, cũng không thể trực tiếp xử lý từng vụ việc.
Nếu vẫn giữ tư duy "ôm việc", hiệu trưởng sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng quá tải, còn bộ máy phía dưới trở nên thụ động vì việc gì cũng phải chờ chỉ đạo.
Vì vậy, nhà trường cần được điều hành bằng hệ thống, quy trình và sự phân quyền rõ ràng; năng lực của hiệu trưởng không còn nằm ở việc trực tiếp giải quyết mọi công việc, mà ở khả năng tổ chức để bộ máy vận hành hiệu quả.
Thứ hai, sau sáp nhập cần có cơ chế phân quyền mạnh mẽ hơn cho cấp phó và tổ trưởng chuyên môn.
Mỗi phó hiệu trưởng phải chịu trách nhiệm toàn diện về cơ sở vật chất, nền nếp, công tác quản lý và hoạt động chuyên môn tại điểm trường đó. Khi được trao quyền, phó hiệu trưởng sẽ chủ động giải quyết những công việc phát sinh hằng ngày mà không cần chờ ý kiến của hiệu trưởng đối với từng việc cụ thể.
Tuy nhiên, khi trách nhiệm của phó hiệu trưởng tăng lên thì không thể tiếp tục duy trì cách điều hành cũ. Muốn tránh tình trạng quá tải chuyển từ hiệu trưởng sang hiệu phó, quyền chủ động về chuyên môn cần tiếp tục được giao cho tổ trưởng chuyên môn.
Tổ trưởng cần thực sự là người dẫn dắt hoạt động chuyên môn của tổ, chủ động xây dựng kế hoạch, tổ chức sinh hoạt chuyên môn, hỗ trợ giáo viên, kiểm tra chất lượng và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả dạy học.
Ở cấp lớp học, giáo viên chủ nhiệm cũng cần phát huy vai trò của mình trong quản lý học sinh, chủ động phối hợp với phụ huynh để giải quyết kịp thời các vấn đề thuộc thẩm quyền; chỉ những vụ việc phức tạp hoặc vượt thẩm quyền mới cần báo cáo lên tổ chuyên môn, phó hiệu trưởng hoặc hiệu trưởng.
Thứ ba, hiệu trưởng cần được bồi dưỡng năng lực quản trị thường xuyên như giáo viên được bồi dưỡng chuyên môn.
Hiện nay, giáo viên hằng năm đều tham gia các chương trình bồi dưỡng thường xuyên để cập nhật chương trình mới, phương pháp giảng dạy, kiểm tra, đánh giá và ứng dụng công nghệ thông tin.
Trong khi đó, sau khi được bổ nhiệm, nhiều hiệu trưởng chủ yếu tích lũy năng lực quản trị thông qua kinh nghiệm thực tiễn.
Trong bối cảnh đổi mới giáo dục và sau sáp nhập trường, yêu cầu đối với hiệu trưởng ngày càng cao, từ quản trị nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất, chất lượng giáo dục đến chuyển đổi số, truyền thông, xử lý khủng hoảng và xây dựng mối quan hệ giữa nhà trường với gia đình, xã hội.
Những yêu cầu mới ấy cho thấy năng lực quản trị của hiệu trưởng không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm.
Nếu giáo viên cần được bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao chất lượng giảng dạy thì hiệu trưởng cũng cần được bồi dưỡng định kỳ để nâng cao năng lực lãnh đạo và điều hành nhà trường.
Thứ tư, cần đánh giá hiệu trưởng bằng hiệu quả quản trị thay vì chỉ dựa vào hồ sơ và thành tích.
Việc đánh giá hiệu trưởng không nên chỉ dựa vào bản tự đánh giá hay các báo cáo tổng kết cuối năm mà cần phản ánh đầy đủ năng lực điều hành trên cơ sở nhiều nguồn thông tin.
Giáo viên và nhân viên là những người trực tiếp làm việc với hiệu trưởng, hiểu rõ cách phân công công việc, sử dụng nhân sự, điều hành nhà trường, giải quyết mâu thuẫn và tạo động lực cho đội ngũ, vì vậy ý kiến của họ cần được xem là một căn cứ quan trọng trong đánh giá người đứng đầu.
Phụ huynh cũng cần được tham gia đánh giá thông qua những nội dung gắn với quá trình đồng hành cùng nhà trường như mức độ phối hợp giữa gia đình và nhà trường, tính công khai, minh bạch trong thông tin, cách xử lý các vấn đề liên quan đến học sinh và chất lượng phục vụ của nhà trường.
Đối với cơ quan quản lý giáo dục và chính quyền địa phương, việc đánh giá cần dựa trên những minh chứng cụ thể về chất lượng giáo dục, hiệu quả sử dụng nguồn lực, việc xây dựng môi trường học đường an toàn, dân chủ, khả năng huy động các nguồn lực xã hội và kết quả phát triển của nhà trường qua từng năm.
Bên cạnh đó, việc đánh giá nên được thực hiện hằng năm để hiệu trưởng kịp thời điều chỉnh, hoàn thiện năng lực quản trị.
Nhìn chung, sau sáp nhập, vai trò và trách nhiệm của hiệu trưởng ngày càng lớn khi phải điều hành nhiều điểm trường với quy mô và yêu cầu quản lý cao hơn.
Vì vậy, cùng với việc sắp xếp lại mạng lưới trường học, ngành giáo dục cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý, tạo điều kiện để hiệu trưởng phát huy năng lực lãnh đạo, điều hành và chịu trách nhiệm giải trình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Suy cho cùng, sáp nhập trường không chỉ là bài toán tinh gọn bộ máy mà còn là phép thử đối với năng lực quản trị của hiệu trưởng. Người quyết định thành công của mô hình mới, sau tất cả, vẫn là người đứng đầu.
(*) Văn phong, nội dung bài viết thể hiện góc nhìn, quan điểm của tác giả.
